В современных условиях рынка успешная деятельность компании возможна только на основе планирования, которое обеспечивает интеграцию и координацию как этапов процесса управления в компании, так и функциональных областей, организационных единиц и проектов.

В ходе планирования соблюдается определенная последовательность этапов. На этапе стратегического планирования, осуществляемого топ-менеджментом компании, определяются цели развития и выбираются стратегии как комплексы базовых решений по обеспечению достижения поставленных стратегических целей. Тактическое планирование, являющееся сферой ответственности среднего управленческого звена, направлено на определение конкретных мероприятий по реализации стратегии и сроков их исполнения. Оперативное планирование определяет конкретных исполнителей, выполняющих мероприятия тактического плана, а также выделяемые ресурсы и детализированные сроки исполнения конкретных задач.

Для различных функциональных направлений деятельности компании подходы к планированию различаются. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой - в сторону оперативного управления.

Маркетинговая служба активно участвует в процессе стратегического планирования, обеспечивая ориентированность стратегии компании на потребности целевых групп потребителей, определяя долгосрочные конкурентные преимущества, а также предоставляя разработчикам стратегического плана компании информацию о внешней среде.

Процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие укрупненные этапы:

макро- и микросегментацию рынков;
конкурентный анализ;
позиционирование;
портфельный анализ;
сводный маркетинговый анализ;
выбор маркетинговой стратегии (пакета стратегий);
определение механизма контроля и корректировки (при необходимости) стратегических маркетинговых целей.

Результатом процесса стратегического маркетингового планирования является маркетинговый план, являющийся частью бизнес-плана компании. Единых требований по объему и степени детализации отдельных элементов маркетингового плана не существует, но любой маркетинговый план базируется на результатах маркетинговых исследований, анализа рынка и ресурсов компании (см. разд. 3).

Маркетинговый план может включать следующие элементы:

1. Результаты ситуационного анализа:
- описание целевых рынков и их приоритетность для компании;
- ключевые существующие и потенциальные конкуренты компании, их сильные и слабые стороны, возможные действия конкурентов;
- конкурентные преимущества самой компании на каждом целевом рынке.
2. Описание целевых сегментов:
- перечень целевых сегментов рынка компании;
- емкость и темпы роста каждого сегмента;
- предпочтения конечных потребителей;
- характеристика каналов распределения.
3. Тактические цели:
- ожидаемый объем продаж и прибыль:
- ожидаемые показатели по доле рынка;
- цели для каждого элемента маркетипга-микс.
4. Стратегия позиционирования:
- стратегия развития товара;
- стратегия ценообразования;
- сбытовая стратегия;
- стратегия продвижения;
- мероприятия по координации с другими подразделениями.
5. Прогноз и финансирование:
- прогноз доходов и прибыли;
- оценка издержек, связанных с реализацией маркетингового плана.
6. Аварийный план - действия па случай форс-мажорной ситуации.

Маркетинговый план должен содержать подробные инструкции по осуществлению мероприятий маркетинга-микс, предусмотренных маркетинговой программой, список ответственных лиц и исполнителей, информацию о сроках и месте проведения маркетинговых мероприятий.

Осуществление маркетинговой деятельности без выделения ресурсов невозможно. Любая маркетинговая активность подразумевает вложение финансовых, человеческих и временных ресурсов. Все эти затраты должны соотносится с результатами, которых компания достигает за счет маркетинговой деятельности. Подобная деятельность должна осуществляться в соответствии с определенным маркетинговым планом компании.

Бюджет - раздел плана маркетинга предприятия, в котором в детализированной форме (по элементам комплекса маркетинга или по мероприятиям маркетинга) приведены величины затрат, доходов и прибыли от осуществления маркетинговой деятельности фирмы .

Структура бюджета на маркетинговую деятельность включает следующие статьи расходов:

1) расходы на рекламную деятельность. Затраты на создание рекламной продукции, проведение промо-мероприятий, размещение рекламы в средствах распространения рекламы, РR-мероприятия и пр.;
2) расходы на маркетинговые исследования. Затраты на сбор, анализ и обработку информации, собираемой с помощью маркетинговых исследований;
3) расходы на формирование и поддержание дистрибъюции. Затраты на поддержание собственной сети дистрибъюции (собственные точки сбыта), затраты, связанные с поддержанием и расширением сети сторонних дистрибьюторов (например, входные билеты в розницу и пр.);
4) организационные расходы. Заработная плата, аренда помещений и пр.;
5) прочие расходы. Гонорары сторонним консультантам. Формирование бюджета является важной задачей всего предприятия. К методам формирования бюджета относятся методы:
1) фиксированного процента;
2) конкурентного паритета;
3) "от возможностей" (остаточный метод);
4) целей и задач;
5) маржинального дохода;
6) ориентации на отраслевые показатели;
7) "отказ от бюджета".

Метод фиксированного процента основан на отчислении определенной доли от прошлогодней или ожидаемой суммы продаж. При этом сокращение объема продаж приводит к сокращению затрат на маркетинг, что может не соответствовать конъюнктуре рынка. За основу расчета в данном методе могут быть взяты как объем продаж, так и объем прибыли. Однако использование метода фиксированного процента не учитывает освоение новых рынков, новые целевые группы, появление новых конкурентов.

Пример 2.27

Товарооборот компании составляет 300 млн руб. в год. Если компания определяет маркетинговый бюджет как 10% от своего товарооборота, то затраты на маркетинговую деятельность составят 30 млн руб.

Метод конкурентного паритета предполагает, что для освоения доли на рынке, равной доле конкурента, необходимо выделить объемы средств на маркетинг, равные бюджету конкурента, при этом полученная доля рынка будет прямо пропорциональна затратам на маркетинг. Метод основан на допущении, что у конкурентов есть опыт и знания, однако не учитывает нелинейность зависимости между объемом рекламных затрат и долей на рынке. Эффективность метода зависит от точности расчета маркетингового бюджета конкурентами.

Пример 2.28

Основной конкурент компании тратит на маркетинг 1 млн руб. в год, тогда компании следует тратить не меньше, если она планирует выровнять долю рынка с основным конкурентом.

Метод "от возможностей" (или остаточный метод) предполагает формирование бюджета на маркетинговую деятельность в зависимости от наличия свободных денежных ресурсов предприятия в настоящий момент времени. Метод встречается в основном среди фирм, ориентированных на производство. Метод приводит к выделению на маркетинговые мероприятия произвольных сумм, что значительно снижает эффективность маркетинговой деятельности. К недостаткам метода можно отнести непредсказуемость колебаний маркетинговых затрат, а также отсутствие возможности планировать долгосрочные мероприятия.

В малом бизнесе метод предполагает, что свободные ресурсы, остающиеся после покрытия расходов, направляются па привлечение новых покупателей и продвижение. Таким образом, на осуществление маркетинговой деятельности тратится максимально возможная сумма.

Пример 2.29

Компания тратит на маркетинговые мероприятия в январе сумму 100 тыс. руб., в феврале 30 тыс. руб., а в марте выделяет на маркетинговые программы 35 тыс., при этом сумма зависит от финансовых возможностей предприятия и никак не связана с результатами маркетинговой деятельности.

Метод целей и задач предполагает составление бюджета маркетинга в зависимости от поставленных перед предприятиями целей и необходимых затрат на их достижение. Затраты на каждое маркетинговое мероприятие соотносятся с ожидаемыми выгодами и продвижением к намеченным целям предприятия. Эффективность метода целей и задач зависит от легализированность планов предприятия, и в первую очередь маркетинговых планов. К недостаткам метода можно отнести то, что его действенность возрастает при планировании оперативных мероприятий по сравнению с долгосрочным планированием, а также то, что применение метода возможно при наличии достаточного опыта ведения бизнеса и возможности получения экспертных оценок.

Пример 2.30

Компания поставила перед собой цель увеличить долю рынка на 3% при имеющихся 8%. Весь рынок составляет 10 млн руб., тогда для достижения поставленной цели компании необходимо увеличить продажи на 300 тыс. руб. По результатам анализа стало ясно, что для увеличения продаж на необходимую сумму нужно привлечь 300 новых клиентов, что возможно в случае охвата рекламной кампанией 30 тыс. человек из целевой аудитории. Для обеспечения подобного охвата необходимо потратить на рекламную кампанию 1 млн руб. Таким образом, чтобы увеличить долю рынка на 3%, необходимо потратить 1 млн руб.

Метод маржинального дохода предполагает выявление зависимости между доходами от продаж и затратами па маркетинг. Сопоставление различных вариантов активности позволяет найти оптимальный вариант.

Пример 2.31

По результатам анализа опыта за несколько лет своей деятельности компания выявила, что при увеличении затрат на маркетинговую деятельность на 10% доля рынка увеличивается на 2%. Таким образом, чтобы увеличить долю рынка на 20%. компании следует удвоить свой маркетинговый бюджет.

Метод ориентации на отраслевые показатели для расчетов бюджета на маркетинговую деятельность предполагает использование усредненных показателей по отрасли.

Пример 2.32

Если в среднем по отрасли на маркетинг компании-участники рынка тратят 11% товарооборота, то компания также будет тратить на маркетинг 11% от оборота.

Метод "отказ от бюджета" предполагает экономию на маркетинговых затратах, например, за счет использования партизанских маркетинговых инструментов. Даже если данный метод не предполагает затрат на сами мероприятия, то затраты на заработную плату для работников должны учитываться.

Пример 2.34

Продавец цветов может договориться о бартерном размещении рекламы на тортах. В сущности за размещение рекламы он не заплатит, но увеличит охват потенциальных клиентов.

При любом методе формирования бюджета на маркетинг необходим анализ эффективности маркетинговой деятельности. Эффективность в широком смысле представляет собой относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта. В более узком смысле с точки зрения экономической деятельности - это отношение результата (эффекта) к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Показатели оценки результата могут быть различными:

объем продаж - самый очевидный показатель эффекта;
доля рынка - в денежном выражении;
стоимость бренда - в зависимости от методики оценки стоимости марки можно использовать в качестве базы для расчета эффективности;
капитализация бизнеса - акционерная стоимость компании.

В качестве суммы затрат принимается стоимость организации и проведения рекламной кампании, за основу которой принимается бюджет маркетинговых коммуникаций.

Расходы на маркетинговую деятельность составляют заметную долю в общем бюджете компаний, поэтому необходимо уделять внимание контролю маркетинговой деятельности.

Контроль маркетинговой деятельности - сопоставление расходов на осуществление маркетинговых мероприятий с результатами деятельности фирмы.

Контроль должен осуществляться планомерно и постоянно, а форма контроля зависит от уровня управления.

На стратегическом уровне контроль представляет собой ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора целей, меру полноты реализации компанией потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.

На тактическом уровне контроль - это периодическая (например, ежегодная, ежеквартальная и пр.) проверка соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.

На оперативном уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров, содержание и эффективность работы па рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.

Планирование маркетинговой деятельности без составления бюджета затруднительно, если вообще возможно. А выделение денег на осуществление маркетинговых мероприятий без последующей оценки эффективности является необоснованным, поскольку невозможно в дальнейшем понять, как зависит результат деятельности предприятия от вложений в маркетинг.

Таким образом, в современных условиях рыночной нестабильности, сопровождающейся кризисами, задачей компании является обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества на рынке, что достигается за счет стратегическое маркетингового планирования и управления.

URL: vvww.miTih.ru/agenry/marketing/marketbud/

Бюджет маркетинга: понятие и факторы

Одной из сложных задач, с которыми сталкивается компания, это составление бюджета маркетинга.

Определение 1

Бюджет маркетинга – это план маркетинга, который определяется в натуральном и денежном выражении. Это расходы предприятия на организацию товародвижения, продвижение продукта и информирование потребителей.

Маркетинговый бюджет отражает прогнозируемые суммы затрат, доходов и прибылей. Суть составления бюджета состоит в преобразовании всех маркетинговых проектов и мероприятий, которые входят в план маркетинга, в расходы с последующей их компенсацией из выручки от реализации товаров или услуг.

Цель составления бюджета маркетинга – распределение ресурсов, при котором вложения в достижение маркетинговых и финансовых целей предприятия будут минимальными. Но кроме денежных инвестиций в маркетинг, имеют место и инвестиции времени.

Бюджет маркетинга может меняться в зависимости от ряда факторов:

время работы предприятия;
масштаб деятельности организации;
используемые виды рекламы;
желаемая отдача вложений в маркетинг;
квалификация маркетолога.

На бюджет маркетинга очень сильно влияет время деятельности компании на рынке. Если фирма молодая, стартапер, то в маркетинг вкладываются значительно большие инвестиции для раскрутки.

Компания, которая работает на рынке уже определенное время, получила некую известность. Такая фирма имеет свою целевую аудиторию, которая доверяет компании, знает ее продукцию и месторасположение. Маркетинговый бюджет составляет примерно 20% от прибыли.

Предприятие, которое давно функционирует на рынке, выделяет на маркетинг денежные средства, которые направляются на поддержание имиджа компании и напоминания о себе покупателям. Бюджет составляет 3-5% от оборота организации.

Бюджет маркетинга зависит напрямую от масштаба деятельности компании. Небольшая компания, работающая в маленьком городе, тратит на маркетинг незначительные суммы. Крупные корпорации, функционирующие не только на внутреннем, но и на внешнем рынке, закладывают в маркетинговый бюджет колоссальные денежные средства. При этом и прибыль достаточно высокая, которая позволяет выделять суммы на маркетинговые мероприятия.

Если маркетинговый бюджет небольшой, то и выбираются недорогие виды рекламы. Реклама на телевидении считается самой эффективной, но требует значительных вложений. Поэтому дорогие виды рекламы выбирают компании с большими оборотами.

Для определения отдачи вложений в маркетинг рассчитается в основном рекламный эффект, так как реклама – это элемент маркетинга. После просмотра рекламы определенное количество потенциальных клиентов может обратиться в компанию. Сколько запросов поступит, сколько компания и потратит.

Важным фактором является опыт и квалификация маркетолога. Грамотный специалист повысит прибыль компании при небольшом маркетинговом бюджете.

Планирование и методы составления маркетингового бюджета

При планировании маркетингового бюджета применяются две модели. Первая заключается в планировании на основе показателей целевой прибыли. Вторая – это планирование на основе оптимизации прибыли.

В рамках первой схемы планирование бюджета маркетинга осуществляются в несколько этапов:

оценка общего объема рынка на будущий год (сопоставляются темпы роста и объемов рынка в нынешнем году);
прогнозирование рыночной доли в следующем году;
прогноз объемов продаж на следующий год;
прогноз валовой прибыли;
расчет себестоимости продукции;
определение цены для продажи посредникам;
определение поступлений планируемого года (произведение объема продаж на цену за единицу продукции);
расчет контрольного показателя целевой прибыли от реализации согласно ожидаемому коэффициентом рентабельности;
затраты на маркетинг;
распределение маркетингового бюджета по элементам маркетинга-микс.

Вторая модель предполагает оптимизацию прибыли, которая требует от руководства компании четкого понимания связи между объемом продаж и маркетинговыми компонентами. Для этого применяется термин – функция реакции сбыта. Это прогноз возможного объема продаж в рамках конкретного временного периода при разных условиях расходов на один элемент или весь комплекс маркетинга. Оценка осуществляется с помощью статистических, экспертных и экспериментальных методах исследования.

Выделяют три способа составления бюджета маркетинга:

«снизу-верх»;
«сверху-вниз»;
смешанный.

Замечание 1

Наиболее эффективным считается метод – «снизу-вверх». Он в отличие от других учитывает требования и условия рынка. Бюджет в таком случае составляется специалистами, которые имеют практический опыт решения реальных рыночных проблем. Далее разработанный бюджет утверждается непосредственным руководителем

Способ «сверху-вниз» - это распределение средств на маркетинг исходя из общего бюджета предприятия. Проект рассчитывает бюджет исходя из прогнозируемого или текущего объема продаж. Трудность возникает в определении доли от продаж, которая инвестируется в маркетинг. Предприятие должно иметь большой опыт в сфере маркетинге.

Смешанный способ предполагает сочетание первых двух методов.

Методы определения бюджета маркетинга

На практике применяются следующие методы определения маркетингового бюджета:

финансирование «от возможностей» или «наличных средств»;
метод «фиксированного процента» (процент от выручки от реализации прошлого года);
метод «соответствия конкуренту» или конкурентного паритета (метод самообороны);
метод максимальных расходов;
метод на основе целей и задач;
метод учета программы маркетинга.

В рамках первого метода выделяется предельная сумма, которую компания способна потратить на маркетинг. Так как каждый год величина бюджета разная, это затрудняет планирование на следующий год и т.д. такой метод применяют в основном небольшие и начинающие свой бизнес компании.

Второй метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или планируемого объема реализации. Это очень простой метод определения маркетингового бюджета, но считается наименее логичным, так как ставит маркетинг в зависимость от объема реализации.

Метод конкурентного паритета – это установление размера бюджета на уровне, который соответствует расходам конкурентов. Компани анализирует бюджеты предприятий-конкурентов. Такая информацию можно получить в рамках проведения маркетингового исследования (опрос представителей конкурентов, наблюдение, оценка рекламы, рекламной стратегии, изучение вторичной информации).

Метод максимальных расходов предполагает большие затраты на маркетинговые мероприятия. Минусом является игнорирование способов оптимизации расходов. Последствиями использования такого метода являются возможные финансовые трудности.

Метод целей и задач требует четкой постановки целей и задач системы маркетинга. Это определение затрат, которые будут иметь место в рамках конкретных маркетинговых мероприятий, обеспечивающие достижение целей. Процесс формулирования целей и задач достаточно трудоемкий. Кроме этого в процессе маркетинговой деятельности цели часто пересматриваются.

Последний метод состоит в учете затрат на достижение конкретных целей в сравнении с расходами с другими комбинациями инструментов маркетинга. Т.е. приводится сравнительная характеристика вероятных издержек альтернативных вариантов реализации стратегии маркетинга.

Планирование

Большая часть корпоративного планирования напоминает ритуальный танец дождя. Это никак не влияет на погоду.
Дж. Б. Квинн

Все планирование в мире не сможет победить слепой случай.
Один из управляющих Ford

Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу - отсутствие тяги к планированию. Планирование воспринимается как ненужная работа, как потеря времени. И я с этим во многом согласен, особенно если речь идет о многостраничном (или долгосрочном) плане. Я также согласен с теми, кто считает, что планирование не должно замещать действие.

План, любой план должен быть четким, ясным и коротким.

Он должен быть гибким - если маркетинговая среда, рынок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).

За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десятки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой продукции, стратегические и бизнес-планы и т.д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые уходило не меньше одной пачки машинописной бумаги.

Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные), и есть те, которые вы составляете сами (индивидуальные).

Каждый из них требует своего подхода.

«Чужие» планы - планы, которые были сделаны без вашего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполнитель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполнению этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вовлеченных в исполнение плана.

Совместные планы - планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними займите максимально активную позицию. Улучшайте, критикуйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его - я допускаю, что как менеджеру по маркетингу вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-анализ или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте - нужна ли эта информация для этого конкретного плана.

Менеджер по маркетингу , несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода - и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных страниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.

Индивидуальные планы - планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компании).

Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, приводятся ниже.

Во-первых , он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это мысль (мысли), это идея (идеи), но это не план.

Во-вторых , план должен помещаться на одной странице. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы концентрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно - на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполнении (если в вашей компании принято писать многостраничные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя - это и пригодится, и окупится).

Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице - признак четкого мышления. Докажите, что это в ваших силах и возможностях.

В-третьих , в плане должны использоваться четкие и ясные цели, и предпочтительнее, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных клиентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).

В-четвертых , составлять план могут несколько человек, отвечать же за каждое отдельное запланированное мероприятие должен кто-то один, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники».

В иностранных компаниях часто используются сокращения TBD («должно быть определено» - to be defined). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббревиатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ничего делать не будет» - nobody will care). Всегда старайтесь четко обозначить ответственных и сроки выполнения.

В-пятых , каждое мероприятие должно иметь дату завершения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания - 22-я неделя); и лучше всего - конкретная дата (срок завершения - 26 марта).

В-шестых , план должен быть достижимым. Не стоит планировать то, что вы не сможете сделать. Даже не пытайтесь.

Попробуйте воспользоваться подходом, который я применяю время от времени. Вы можете подготовить и предоставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план - оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные результаты.

И последнее . Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил - ваших и всех коллег, которых вам придется «напрягать» для получения нужных данных.

План, рассчитанный более чем на три месяца, - не рабочий.

План длиннее одной страницы - не рабочий.

Я, так же как и вы, знаю, как делать стратегический маркетинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стратегических планов.

Прочитайте пару хороших книг по планированию. Знайте теорию планирования. Учитесь на примерах больших планов.

Активно участвуйте в планировании, если вам приходится это делать.

Ваши планы должны быть яркими, короткими и работающими.

Бюджет: как делать, как представить и как отчитаться

Вы объявляете о проблеме в группе.
Финансисты говорят, что это проблема оптимизации финансовых потоков.
Отдел кадров говорит, что это человеческий фактор.
Исследовательский отдел говорит, что это информационная проблема.
И только маркетинг говорит: проблем нет, просто удвойте маркетинговый бюджет.
Гарри Беквиз «Продавая невидимое»

В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, финансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как утвердить его и как потом отчитаться.

Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.

Как подготовить бюджет?

Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.

Самый простой из методов - процентный .

Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.

Однако возникает еще несколько проблем.

Непонятно, какой процент взять: один? два? три? пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «паритета» бюджетов).

Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты? Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно, либо доходит с опозданием).

Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвестируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Каковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.

Но если вы все-таки будете пользоваться процентным методом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предположим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестировать в маркетинг 3%, в три раза больше; 5%, в пять раз больше. Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству компании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных затратам конкурентов. Не можете доказать? Игнорируйте мой совет.)

Широко распространенное мнение о том, что процент инвестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, работающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от отрасли, могу с уверенностью назвать мифом.

Однажды мне в руки попал документ, в котором приводилось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1,5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8,5%.

Резюмируя достоинства и недостатки процентного способа бюджетирования, уместно привести следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо временно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руководитель предложил сократить ему зарплату на 50% на три месяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50%. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50%. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)

Проблема заключается в том, что проценты - величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто делается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?

Также осторожнее надо быть с использованием слова «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал одного парня, который утонул в ручье, глубина которого в среднем составляла 20 см». Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.

Наверное, самый надежный способ планирования бюджета - это метод целей и задач . Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5–10% в резерв - бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется «резать по живому». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как с уменьшением бюджета сокращается маркетинговая деятельность.

Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?

Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это «один на один» и представлял его группе руководителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни происходило, рекомендую вам освежить презентационные навыки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одобрение.

Используйте следующие маневры и приемы:

не округляйте бюджет в $48 000 до $50 000. В первом случае цифра выглядит реалистичнее;
посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими программами увлечены руководители, принимающие решения, скоординируйте свои предложения с ними (например, если цель руководства - увеличить партнерскую сеть компании, то, несомненно, все направленные на это мероприятия будут утверждены).

Помимо увлечений руководителей всегда держите в поле зрения цели вашего руководства. Я думаю, что не ошибусь и перечислю почти все.

достижение квартальных и годовых планов продаж (иногда важны и месячные показатели);
доля рынка;
прибыль, норма прибыли;
противодействие определенным конкурентам и/или их решениям;
продвижение определенных решений, выполнение плана продаж по ним;
минимизация затрат (в некоторых случаях);

не надо детализировать бюджет больше, чем это необходимо, объедините мелкие позиции в более крупные;
хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте готовы уточнить любую из позиций;
подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидаемыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «резать» мероприятие, которое принесет увеличение продаж или новых клиентов;
используйте фактор времени, указывайте, когда планируется провести то или иное мероприятие: это может дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть профинансировано из бюджета следующего финансового года);
занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опирайтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов («Мы делаем это для отдела продаж, они остро нуждаются в данном мероприятии»);
ссылайтесь на изменяющийся рынок и активные действия ваших конкурентов («Таким образом мы адекватно реагируем на маркетинговые действия наших конкурентов по продвижению решения Z в динамично развивающемся регионе Х»).

Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеальна, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».

Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты - будьте готовы к этому (лучше знать о такой склонности руководителя заранее). В этом случае вам следует немного завысить статьи бюджета, которые точно будут сокращены (например, это может быть реклама).

Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы получить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Современный подход - точность, аккуратность, прозрачность.

Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты, то старайтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо.

При необходимости подпишитесь под той суммой, которую запрашиваете, и теми результатами, которые планируете получить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить необходимый бюджет не существует.

По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируйте, что ваш план работает так, как надо.

Сделайте короткий отчет.

Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказанное доверие).

Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это поможет вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.

Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.

Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.

Цепочка планирования

Выработка планов - напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять.
Генри Киссинджер

Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая зарекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны (более четырех лет я и мои сотрудники пользовались ею).

Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объективно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующими. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной перед московской группой маркетинга.

Качественные

Количественные

Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые делаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом все заканчивалась.

С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой «официальный» план устаревал.

Неофициальное планирование более гибкое.

Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Toп-5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов «90 дней» и «Toп-5» находятся в разделе «Приложения с комментариями»).

Несколько комментариев по каждому из элементов «цепочки» планирования.

План «90 дней» - это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж).

Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.

Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности wave making events (события, поднимающие волну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.

По завершении периода 90 дней и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматривал все пункты плана, и мы оценивали процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализировали причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решали, что включить в план на следующие 90 дней.

План группы или сотрудника «Топ-5» . Этот план составлялся каждый понедельник, одна копия оставалась у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивалась в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ-5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.

Первая - концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ-5»).

Вторая - наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу - отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы - решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.

И еще одно достоинство плана «Топ-5». Он своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удавалось сделать что-то из плана «90 дней», то это зачеркивалось жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе - вычеркивать завершенные задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ-5».

Помимо плана «Топ-5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.

Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот, просмотри план, если есть вопросы - задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет нужды «изобретать велосипед», в случае необходимости можно использовать «старые» планы для новых мероприятий.

Ваша цепочка планирования может быть короче, но не работайте без плана.

И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас на ваш будущий результат.

Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.

Маркетинг с нулевым бюджетом - это не нулевой маркетинг

В жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы сокращаем маркетинговый бюджет».

Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компаний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Чтобы ни говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка «Fortune 100») может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись - это без маркетинга.

Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).

И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноценный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюджетом?»

Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и маркетинговая поддержка будет ограничена.

Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюджета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании.

Однако руководители должны четко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в таком случае работа скоро станет неинтересна.

Небольшие бюджеты - небольшие задачи (пусть и с высокими результатами). Небольшие задачи - небольшая мотивация. Дальше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджер по маркетингу» было вызвано модой, увлечением: сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.

Итак, давайте вернемся к ситуации ограниченного бюджета. Рассмотрим наиболее мягкий вариант. Вы по каким-то причинам израсходовали выделенный бюджет раньше времени (что тоже нехорошо). До начала нового финансового года и выделения нового маркетингового бюджета осталось два месяца, а пока вы без денег.

Что может сделать менеджер по маркетингу в подобной ситуации?

Во-первых , вы можете добиться дополнительного финансирования. Если вы сможете доказать, что маркетинговая деятельность, которую вы предлагаете, привлечет новых потенциальных клиентов или поможет увеличить объем продаж, те же руководители, которые урезали ваш бюджет, выделят вам дополнительные средства.

Вместе с тем важно помнить, что эффективность вложений средств, выделяемых в подобных ситуациях, контролируется гораздо внимательнее и строже.

Во-вторых , можно сконцентрироваться на мероприятиях, которые не требуют инвестиций.

Привести в порядок базу данных.

Перейти с почтовых рассылок на электронную почту.

Сфокусироваться на PR - пресс-релизах, статьях, историях успеха, историях об использовании ваших решений, интервью ваших руководителей и специалистов.

Можно наладить систему мониторинга конкурентов, заняться аналитикой - это также не требует инвестиций.

В-третьих , можно заняться умственной работой - планированием, самообразованием и образованием других, поиском новых идей, освоить новые виды маркетинга. Вы можете привести в порядок все свои бумаги, записи, навести порядок в своем компьютере.

Если вы столкнулись с ситуацией, когда временно ваш маркетинговый бюджет равен нулю, помните, что это не основание для полной остановки маркетинга. Это опыт, который лучше иметь. И чем больше вы сумеете сделать в такой ситуации, тем лучше.

Мерь!

Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности маркетинга можно выразить хорошо известными словами: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу, уходит впустую, но я не знаю - какая». В компаниях, практикующих подобный подход, совсем не следят за эффективностью маркетинга и признают, что тут поделать ничего нельзя.

Другая крайность (чаще всего присущая большим компаниям) - тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения каких результатов он нужен. Потом следует отчитаться о полученных результатах.

Для них – золотые слова профессора маркетинга из университета Wharton Джона Чанга: «Не стоит измерять что-то, только чтобы показать, что это возможно».

Есть ли золотая середина? Я считаю, что да.

И хотя мне кажется, что лучше потратить время на сам маркетинг, а не на предсказание и контроль результатов, измерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей работы в маркетинге не стоит.

Надо просто знать, что эффективность маркетинга точно и просто можно измерить только (и только!) в следующих случаях:

реклама в Интернете;
прямая реклама (почтовая реклама, телемаркетинг, реклама с использованием факса и электронных писем);
реклама в каталогах;
купонная реклама.

Нужно смириться с тем, что для измерения эффективности других мероприятий необходимы сложные, дорогостоящие модели. Теоретически это сделать можно, но на практике лучше к этому не прибегать.

Хотите вы или нет, но руководство компании все чаще и все пристальнее смотрит на маркетинг, ожидая от него конкретных результатов. Оно руководствуется принципом «Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.

Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?

Вот некоторые из доступных критериев, которыми менеджер по маркетингу может пользоваться в своей работе для того, чтобы доказать эффективность своей работы и необходимость инвестиций в маркетинг.

Количественные критерии:

количество новых лидз (потенциальных клиентов), например: «В результате прямой почтовой рассылки получено 105 новых лидз»;
объем продаж («Помочь отделу продаж увеличить объем продаж в этом квартале на 10% за счет внедрения программы повышения лояльности клиентов»);
долю рынка («Увеличить долю рынка на 5% за счет планируемой рекламной кампании и прочих маркетинговых мероприятий»). В случае использования этого критерия надо быть уверенным в том, что вам удастся измерить изменение доли рынка, принадлежащей вашей компании; как правило, это сложное, длительное и дорогостоящее исследование;
публикации («В результате работы с журналистами были опубликованы три позитивные статьи о решениях компании»);
выигранный тендер («Отзывы наших клиентов, подготовленные службой маркетинга, помогли выиграть тендер А»);
выполнение плана («план продаж перевыполнен на 5% за счет подготовленной нами программы стимулирования закупок крупными корпоративными клиентами»);
удовлетворенность («Уровень удовлетворенности наших партнеров маркетинговой поддержкой со стороны отдела маркетинга выросла за последний год на 10%»).

Качественные критерии:

укрепление, увеличение узнаваемости бренда. Это может быть и количественный критерий, но исследования подобного рода должны быть масштабными и они достаточно дорого стоят («Увеличить узнаваемость бренда среди потенциальных заказчиков за счет планируемой рекламной кампании»);
создание/укрепление отношений с клиентами, партнерами («Провести партнерскую конференцию для укрепления отношений с региональными партнерами»);
расширение клиентской базы, партнерской сети. Этот показатель тоже может быть количественным. И даже лучше, если он будет количественным («В результате комплекса маркетинговых мероприятий была значительно увеличена клиентская база» звучит хуже, чем «Благодаря маркетингу клиентская база пополнилась на 20 новых и 80 потенциальных клиентов»);
поддержка. Это слово, которое может выручить вас в ситуациях, когда другой количественный или качественный критерий использовать невозможно («Обеспечили поддержку продаж в регионах» или «Обеспечили поддержку во время проводимых в прошлом году тендеров»).

Помните, что не стоит впадать в крайности, которые описаны в начале главы: не стоит мерить с высочайшей точностью все и вся (тотальный контроль) и в то же время не стоит относиться к инвестициям в маркетинг как к средствам, уходящим в «черную дыру».

Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Не нужно лишних, дорогостоящих и растянутых во времени измерений. Вместо того чтобы потратить время и ресурсы на измерение доли рынка с точностью до процента, лучше инвестируйте эти ресурсы в увеличение доли рынка.

Периодически задавайте сами себе вопросы. Если я перестану что-то измерять, это начнет кого-нибудь волновать? Повлияет ли это негативно на деятельность компании?

И наоборот, если вы начнете что-то измерять дополнительно: повлияет ли это положительно на деятельность компании?

Оценивайте только основные показатели.

В чем лучше измерять? На производстве сначала стараются считать в единицах изделия, потом - в деньгах, и лишь затем - в процентах. В маркетинге, так же как и в продажах, на первом месте должны стоять деньги.

Когда измерять? Если измерения можно сделать быстро и это не требует больших усилий, то делайте их регулярно. Я считаю, что, если вы тратите на измерение чего-либо больше 10 минут, это непозволительная трата времени.

Не забывайте информировать о результатах ваших коллег и начальство. Измерения без обратной коммуникации неэффективны. Активно используйте полученные результаты - корректируйте свои действия, делайте выводы.

Измерения без изменений - бесполезная работа и бесполезный маркетинг.

Менеджер по затратам, не выходи за рамки бюджета

Когда я работал директором по маркетингу в московском офисе Lucent Technologies, то заслужил от нашего финансового директора шутливое прозвище «директор по затратам». Еще бы - столько счетов на оплату, как наш отдел, не приносил никто!

К сожалению, многие компании рассматривают расходы на маркетинг не как инвестиции, а как затраты. Как можно изменить эту ситуацию?

Во-первых , необходимо формировать мнение, что «маркетинг - это инвестиции». Это сложный и долгий процесс. Вы сами теперь не имеете права говорить: «Потратить на маркетинг», вы должны говорить: «Инвестировать в маркетинг». Вам следует также поправлять других, когда они говорят не подобным образом. И это самое простое.

Сложность состоит в том, чтобы доказать, что инвестиции в маркетинг таковыми являются, т.е. что можно измерить их эффективность и получить отдачу (см. главу «Мерь!»).

Во-вторых , вы никогда не должны выходить за рамки отведенного вам бюджета. Хороший тон, когда вы инвестируете ровно столько, сколько вам было выделено. Перерасход недопустим.

Если же вы «недоинвестируете», то вам будет в следующий раз очень сложно получить требуемый бюджет - это, к сожалению, практика очень многих компаний. Хотя на самом деле это неправильный подход. Если вам удалось сэкономить бюджет и сделать то же самое (или даже большее) за меньшие деньги, то вашей компании следовало бы поощрить вас за это.

В-третьих , установите и поддерживайте хорошие отношения с финансовым отделом/ бухгалтерией. Многие менеджеры считают, что маркетер деньги тратит, а финансист их только считает. На самом деле и маркетинг, и финансовый отдел обслуживают продажи, и это их объединяет (хотя менеджер по маркетингу и ближе к продажам). К тому же в финансовой службе все-таки отлично считают, и от них зависит движение денег, а значит, например, и ваши отношения с поставщиками.

В-четвертых , изучите основы финансового менеджмента (если у вас нет таких знаний). Это позволит вам разговаривать на одном языке с финансовыми специалистами, а кроме того, вы сможете более профессионально планировать и вести свой бюджет.

Многие топ-менеджеры компаний руководствуются принципом «Рубль сэкономленный - рубль заработанный».

Другие считают, что один рубль, потраченный на маркетинг, - это на самом деле два потраченных рубля, так как его можно было потратить на другом участке компании.

Понимайте это: взвешенно подходите к планированию своего бюджета, инвестируйте с максимальной отдачей и не расходуйте больше, чем вам было выделено.

Бюджет маркетинга представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах . Бюджетотражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Сущность составления бюджета заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы. Характерные особенности бюджета маркетинга показаны в таблице 11.5.

Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, вести эффективный контроль. Основной целью составления бюджета можно назвать – распределение ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным.

Таблица 11.5.

Характерные особенности бюджета маркетинга

· Бюджет маркетинга представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах · Бюджетотражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли · Составление бюджета маркетинга помогает - правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности - принять решения в области распределения ресурсов - вести эффективный контроль
Сущность составления бюджета	Заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы
Основная целью составления бюджета	Является распределение ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным
Методики составления бюджета
«снизу вверх»	Бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня
«снизу вверх/сверху вниз»,	Первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена
«сверху вниз/снизу вверх»,	Бюджетные ограничения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям
Методы определения бюджета маркетинга
Финансирование «от возможностей»	Определение бюджета исходя из сумм, которые компания может себе позволить
Прейскурантный метод	Бюджет представляет собой разницу между валовой прибылью и суммой целевой прибыли
Метод «фиксированного процента»	Метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж
Метод соответствия конкуренту	Уровень затрат на маркетинг устанавливается на уровне затрат близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента
Метод максимальных расходов	На маркетинг надо расходовать как можно больше средств
Метод «цель - задание»	Основывается на калькуляции затрат, которые имеют место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей
Метод «маржинального дохода»	Базируется на ретроспективном анализе результатов деятельности фирмы. По результатам анализа определяются фактически сложившиеся зависимости между изменениями объема продаж и затратами на маркетинг. С помощью этих зависимостей определяются затраты на маркетинг, соответствующие ожидаемым объемам продаж
Метод учета программы маркетинга	Предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии

Применяются следующие методики составления бюджета:

1) «снизу вверх», когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня;

2) «снизу вверх/сверху вниз», когда первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена;

3) «сверху вниз/снизу вверх», когда бюджетные ограничения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям.

Размеры маркетинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. «Следующий за лидером» обычно пользуется усилиями лидера по освоению рынка, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Самостоятельное освоение новых рынков и обновление товаров вызывают резкое увеличение маркетинговых расходов. Тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабоченность своим престижем - вот главные факторы, определяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. При высоком уровне притязаний фирмы и сильной конкуренции на рынке фирме наверняка придется существенно увеличить затраты на маркетинг.

Ниже рассмотрены наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга.

1. Финансирование «от возможностей». Многие фирмы устанавливают свой бюджет, исходя из сумм, которые компания может себе позволить. Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя. По существу, это остаточный метод финансирования. Единственное преимущество метода - отсутствие серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Основным недостатком метода является субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год.

2. Прейскурантный метод . При этом методе планирование маркетингового бюджета производится на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Бюджет маркетинга представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и постоянных издержек) и суммой целевой прибыли. По существу здесь применяется остаточный метод финансирования. Следует сказать, что в рамках рассматриваемого метода затраты на маркетинг относятся к статье распределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестоимость продукции.

3. Метод «фиксированного процента». Метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется на практике. В рамках этого метода причина (маркетинг) ставится в зависимость от следствия (объем продаж). Метод является субъективным, так как не учитываются рыночные тенденции, а величина процента обычно устанавливается волевым решением.

4. Метод соответствия конкуренту . В этом случае уровень затрат на маркетинг устанавливается на уровне затрат близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента. Этот метод часто применяется, так как считается, что он опирается на «коллективную мудрость отрасли». Рассматриваемому методу присущи существенные недостатки. Во-первых, трудно определить размеры маркетингового бюджета конкурента, так как его величина является коммерческой тайной. Во-вторых, нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент оптимально формирует свой бюджет и исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали.

5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. Недостаток метода заключается в пренебрежении способами оптимизации деятельности. С учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям.

6. Метод «цель - задание» - основывается на калькуляции затрат, которые имеют место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей. Метод предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов, так как цели маркетинга часто обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам, рыночным сегментам и ступеням достижимости. Целостная стратегия маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.

7. Метод «маржинального дохода» - базируется на ретроспективном анализе результатов деятельности фирмы. По результатам анализа определяются фактически сложившиеся зависимости между изменениями объема продаж и затратами на маркетинг. С помощью этих зависимостей определяются затраты на маркетинг, соответствующие ожидаемым объемам продаж. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы. Ограниченность метода проявляется в том, что при существенном изменении условий функционирования фирмы, результаты ретроспективного анализа теряют свою значимость.

8. Метод учета программы маркетинга - сочетает два предыдущих метода: «цель - задание» и «маржинального дохода». Он близок функционально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии.

Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Вопрос о том, как и в каких пределах, могут финансироваться маркетинговые усилия, - один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то финансов не достает на нетрадиционные направления деятельности. Если финансирование производится в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетинг может развиваться только процветающих фирмах. Если использовать метод конкурентного паритета, то это не дает гарантию успеха. Репутации, ресурсы, возможности и цели разных компаний настолько различны, что бюджет на продвижение одной компании вряд ли может быть руководством для другой. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель - задание» и метод учета программ маркетинга.

Следует сказать, что увеличение расходов на маркетинг в условиях нестабильного рынка связано с большим риском, но попытки сэкономить на маркетинге могут привести к банкротству. Финансирование маркетинговой деятельности - это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.

Маркетинговое планирование олицетворяет собой необходимую составляющую, без которой невозможно перспективное развитие компании в целом. Благодаря данному высокоэффективному инструменту можно планировать и осуществлять поставленные корпоративные цели.

Отличия стратегического и годового бюджета

Следует учесть, что план может быть стратегическим или же годовым. В первом случае документ разрабатывается в среднем на период от трёх до пяти лет и содержит в себе цели с долгосрочной перспективой, ключевые стратегии в области маркетинга и ресурсы для реализации поставленных задач. Во втором случае документ характеризуется отображением текущего положения дел предприятия, а также постановкой целей и стратегий на ближайший год.

Бюджет маркетинга олицетворяет собой неотъемлемый раздел любого маркетингового плана. Благодаря планированию бюджета можно спрогнозировать такие важные величины, как доходность, затраты и прибыльность. Стоит отметить, что под доходом подразумевается прогнозными показателями цен и объема продаж. В свою очередь, сумма издержек в маркетинговой деятельности, товародвижении и производстве определяется как затраты. Чаще всего именно затраты расписываются более подробно в данном разделе плана.

Что должен содержать план?

Маркетинговый план должен содержать следующие основные составляющие:

1. Горизонт планирования.

Выбранный период может быть, как месяцем, так и кварталом или годом.

2. Конкретный перечень задач.

Необходимо обозначить, для решения каких задач составляется план и определяется его бюджет.

3. Сроки, за которые задачи должны быть выполнены.

4. Ответственные лица.

5. Денежные суммы для реализации целей.

Стоит отметить, что финансовые ресурсы должны быть указаны в единой валюте. Важно распределить стоимость каждой из активностей и выделить общую сумму, которая может быть потрачена на реализацию задач.

6. Комментарии.

Если необходимо, то можно внести комментарии. К примеру, при больших размерах инвестиций нужно объяснить целесообразность таких вложений и источники, откуда будут браться денежные средства на эти цели.

Особенности планирования бюджета

Планирование бюджета маркетинга представляет собой действительно непростую задачу, с которой обязаны справиться руководители высшего звена в любой компании. Следует учесть, что маркетинговый бюджет включает в себя расходы по следующим направлениям корпоративной деятельности :

Анализ состояния и изменений в рыночных сегментах. Исследование может быть не только конъюнктурным, но и среднесрочным или же долгосрочным.
Обеспечение высоких позиций продукции в конкурентной среде.
Организацию эффективного движения разнообразных товаров.
Создание связи информационного характера между фирмой и потребителями. С этой целью активно используется реклама, современные методы эффективного стимулирования сбыта товаров, а также участие в разнообразных ярмарках, выставках и других мероприятиях.
Организацию надежной сети сбыта продукции.

В условиях динамического развития рыночных сегментов планирование бюджета представляет собой важный гарант успешности фирмы. Данная процедура помогает продать значительное количество продукции и при этом окупить все виды расходов, особенно на исследовательские работы и производство, и получить высокий уровень прибыли.

Таким образом, чтобы грамотно решить проблему оптимизации ведения бизнеса, нужно разработать специальный план с расчетом инвестирования средств на результативную маркетинговую деятельность. Задача планирования дальнейшего корпоративного развития носит более прогностический характер, поэтому в расходах нужно учитывать предыдущий опыт, а также анализ маркетингового инвестирования конкурирующих предприятий.

История