Управление затратами на персонал – сфера управленческой деятельности предприятия, в которой решаются задачи анализа затрат на персонал, принятия обоснованных управленческих решений в области управления персонала, а также разрабатывается и реализуется мероприятия, направленные на оптимизацию расходов на персонал с точки зрения их целесообразности и ожидаемого экономического и социального эффекта.
Цель управления затратами на персонал – максимизация отдачи от финансовых вложений в формирование, использования и развития персонала для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Основной подход к управлению затратами на персонал включает последовательное решение комплекса задач, охватывающих вопросы анализа затрат, обнаружения областей, в которых расходы превышают приемлемый или запланированный уровень, затем исследуются причины и факторы этого превышения, после чего вырабатываются решение, позволяющие оптимизировать затраты на персонал.

Изучение затрат на персонал требует формирования информационной базы и регулярного мониторинга изменений.

К основным направлениям управления затратами на персонал относятся:

1. Управление затратами на оплату труда – регулирование структуры и размеров основной заработной платы, поощрений, премиальных вознаграждений, доплати и компенсаций.
Оплата труда включает три главных компонента: основная заработная плата – устанавливает меры гарантированных работодателем обязательств по оплате труда работника; доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ, а также выплачиваемые работодателем добровольно; стимулирующие выплаты, определяемые с учётом индивидуального вклада работника результаты деятельности подразделения за отчётный период.

Эффективность затрат на оплату труда измеряется показателями зарплатоемкости и зарплатоотдачи.

Зарплатоёмкость продукции – показатель, отражающий удельный вес заработной платы в выпуске продукции в денежном выражении. С помощью зарплатоотдачи рассчитывается, какое количество продукции было произведено на 1 рубль затрат на персонал.

2. Управление затратами на обучение и развития персонала.
Обучение персонала – сфера управления персоналом, в которой решаются задачи приобретение первичных профессиональных навыков учениками, стажера ми, получение новых знаний и навыков по применения передовых приемов и методов работы опытными сотрудниками.

Анализ затрат на обучение включает решение следующих задач:

Калькуляция затрат на проведение обучающих мероприятий включает оплату услуг внешних провайдеров, оплату труда преподавателей из числа собственных сотрудников.
Выявление дополнительных затрат, связанных с реализации функций обучения и развития системы управления персоналом, включает определение доплат работникам за выполнение функций сотрудников, занятых в обучающих мероприятиях, оценки снижения производительности труда.

Оценка экономических результатов обучения и развития производится путём расчёта показателей.

3. Управление затратами по социальным обязательствам и гарантиям работодателя – определение структуры льгот и преимуществ, оптимальной с точки зрения социальных результатов, таких как моральное и физическое благополучие работников, их удовлетворённость отношениями с предприятием – работодателем, доверие и лояльность персонала.

Затраты на социальные гарантии – это инвестиции вас здоровья и благополучия работников. Такие расходы включают оплату работодателем различных льгот для персонала – питание, отдых, решение личных и семейных проблем и т.д.

Подробно о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять, читайте в нашей статье.

Вы узнаете:

Что собой представляют расходы на персонал.
Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала.
Как планировать расходы на обучение персонала.
Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал.
Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал.
Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников.

Где вести учет расходов на персонал

При расчете зарплаты используются ведомости следующих форм:

Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года с отражением помесячно всех удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
Социальные выплаты;
Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время :

зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
стоимость реального вознаграждения;
процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
стимулирующие доплаты;
натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
оплату специальных перерывов в работе;
гонорары для штатных сотрудников;
оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время :

оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
оплату подарков;
единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
выходные пособия при прекращении трудового договора;
компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
стоимость спецодежды и форменной одежды;
авторские вознаграждения;
затраты на командировки;
расходы на платное обучение персонала;
расходы при переезде на другое место работы;
затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
затраты по содержанию объектов социальной сферы;
затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Самый уважаемый бизнес-эксперт в мире Брайан Трейси рассказал редакции журнала «Коммерческий директор», как вы можете сэкономить до 2 млн руб. на управлении сотрудниками. Вы узнаете, как изменить компанию, чтобы всегда получать отдачу от вложений в персонал.

Для этого заполните небольшие чек-листы, которые используют топ-менеджеры компании Kia Motors, банка «Уралсиб», Альфа-банка и др., и получите советы от Брайана Трейси.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

недостаток средств для исполнения;
ужесточение конкуренции;
невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

Трудоустройство непригодных кандидатов;
Ошибочное формирование вакансии;
Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы.
Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии.
Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат.
Высокая стоимость затрат на персонал.
Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения.
Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат	Сумма тыс.руб.
Расходы на обучение персонала
Зарплата внутренних тренеров
Затраты на питание сотрудников во время обучения
Покупка канцтоваров
Расходы на ассессмент-центр
Оплата рабочего времени специалистов по продажам
Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании
Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента

Канцтовары
Оценка «тайный покупатель»

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000: 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова,

генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Передайте некоторую работу на аутсорсинг . Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис ,

президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

Оформляйте простой сотрудникам.

Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов ,

генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» - медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них - врачи, 20 - средний и младший персонал, 20 - сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова , генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года - Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине - 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора - полтора года.

Дмитрий Кунис , президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Состав затрат на персонал.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Затраты на персонал - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (т.н. "дополнительные затраты на персонал"), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве организаций расходы на персонал являются вторым по величине фактором затрат.

Общие расходы на персонал состоят из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников.

В российской практике, согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки на персонал включают три группы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы), выплаты социального характера и расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

1. В состав расходов на оплату труда включаются соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в т.ч. следующие основные виды выплат:
1) оплата за отработанное время, в том числе:
- - заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
- - стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
- - компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
- - оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;
- - комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);
- - гонорары штатным журналистам;
- - оплата специальных перерывов в работе;
- - оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;
2) оплата за неотработанное время, в том числе:
- - оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
- - оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;
- - оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;
- - единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;
- - компенсации за неиспользованные отпуска;
- - выплаты на содержание жилья, топливо, питание;
- - материальная помощь.
2. К выплатам социального характера относятся:
- - надбавки к пенсиям, работающим на предприятии;
- - единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
- - взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
- - оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:
- - возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
- - компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
- - суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
- - выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
- - суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
- - оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
- - материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;
- - помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:
- - дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации;
- - страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;
- - авторские вознаграждения;
- - стоимость форменной одежды и спецодежды;
- - расходы, связанные с командировками;
- - расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;
- - расходы на платное обучение работников;
- - расходы по содержанию объектов социальной сферы;
- - расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом. Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

Процедура оценки затрат на сотрудников.

Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли, представляет интерес их классификация по различным признакам, приведенная в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация затрат организации на персонал

Классификационные признаки	Виды затрат на персонал организации
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы.	На производство рабочей силы. На распределение рабочей силы. На потребление (использование) рабочей силы.
2. Степень активности (способность приносить в будущем доход).	Первоначальные. Восстановительные.
3. Уровень подхода.	С позиций государства. С позиций организации. С позиций работника
4. Целевое назначение.	На приобретение работников. На оплату труда и материальное вознаграждение. На развитие персонала. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников. На услуги социально-бытового назначения. На социальную защиту и социальное страхование. На улучшение условий труда, медицинское обслуживание.
5. Источники финансирования.	Фонды общественных организаций. Государство: госбюджет, внебюджетные источники. Организация: себестоимость продукции, услуг, прибыль. Работник.
6. Характер затрат.	Прямые. Косвенные.
7. Время возмещения.	Долговременные. Текущие.
8. Обязательность затрат.	Обязательные. Необязательные.
9. Отношение к целесообразности сокращения затрат.	Резервообразующие. Нерезервообразующие.
10. Место возникновения затрат.	Для каждого учетного участка (подразделения организации).

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы:

- переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.п.);
- в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.); а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные.

Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных. Затраты найма и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника. Издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

1. Через существующие расходы: ограничение максимального числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.
2. Через рабочие выплаты: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. Через анализ общих расходов.
4. Посредством повышения эффективности: одинаковые результаты с меньшим персоналом; лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Поскольку, как показал проведенный анализ, в структуре затрат АО "Шаргункумир" велика доля затрат на оплату труда, для рассматриваемого предприятия целесообразны разработка и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал, который может выглядеть следующим образом.

Для обеспечения оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления компанией, повышения степени управляемости и адаптированности предприятия к изменениям в условиях рыночной экономики необходимо создание надежной и гибкой системы управления ресурсами, направленной на решение вопросов бюджетной политики.

Для организации системы анализа и планирования затрат на персонал в предприятия с учетом требований рынка необходимо создание современной системы управления денежными ресурсами, основанной на разработке и контроле исполнения системы функциональных бюджетов по соответствующим статьям затрат.

Экономический механизм управления затратами на персонал предполагает установление порядка расчета затрат на персонал в целом и дифференцированно по элементам и включает пять основных этапов:

Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Определение допустимых расходов на рабочую силу;

Расчет величины дополнительного фонда;

Определение величины резервного фонда предприятия;

Расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками.

Создаваемый экономический механизм управления затратами на персонал предприятия включает в себя следующие этапы:

Этап. Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия. Данный этап включает:

Обоснование плановой доли прямых расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Обоснование плановой доли косвенных расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Определение доходов предприятия в базисном периоде;

Обоснование плановых затрат на персонал;

Расчет плановых прямых затрат на персонал;

Расчет плановой величины оплаты труда;

Расчет плановой величины доплат и надбавок работникам предприятия;

определение величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками, в отношении косвенных затрат на персонал. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

На первом этапе методики планирования расходов на содержание персонала предприятия производится расчет плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия в базисном периоде. Эта величина может устанавливаться несколькими способами - на основании отчетных данных за предыдущие периоды или на основании плановых показателей. Аналогичным образом можно рассчитать плановую долю прямых и косвенных расходов в общих доходах предприятия.

Плановые затраты на персонал рассчитываются с применением нормативного способа формирования расходов.

Плановая величина основной заработной платы работников предприятия определяется путем разработки уровневой системы оплаты труда. Количество уровней оплаты труда устанавливается с учетом особенностей производства на предприятии. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Для предприятия целесообразно использование пяти уровней:

1-й уровень - рабочие, рядовой состав;

2-й уровень - служащие;

3-й уровень - специалисты;

4-й уровень - руководители подразделений;

5-й уровень - высшие руководители предприятия.

Следующим шагом в разработке уровневой системы оплаты труда является выполнение экспертной оценки должностей по выбранным критериям. Целесообразно использование пяти - или десятибалльной оценки. Каждая должность на соответствующем уровне характеризуется определенным количеством баллов по установленным критериям. В качестве критерия согласованности мнений экспертов применяются коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и Кендалла, дисперсионный коэффициент конкордации Кендалла, энтропийный коэффициент конкордации, а также инструментарий теории распознавания образов.

На следующем этапе устанавливается интервал окладов для каждого уровня исходя из финансовых возможностей предприятия и ограничений, накладываемых средним уровнем фактической оплаты труда для каждой должности. На основании проведенной оценки рассчитываются минимальные оклады по каждой должности.

Далее экспертным путем осуществляется индивидуальная оценка труда каждого работника. Экспертное мнение о конкретном работнике заключается в оценке его трудового потенциала. В качестве признаков трудового потенциала могут служить стаж работы, квалификация, уровень профессионально-квалификационного развития и т.д.

Следующим действием является расчет планируемых окладов для каждого работника, при этом их корректировка должна производиться с учетом индекса роста потребительских цен. Сумма рассчитанных окладов будет составлять плановую величину оплаты труда за отработанное время.

Величина доплат и надбавок будет определяться исходя из суммы процентов установленных доплат и надбавок и величины установленных должностных окладов. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

Плановые расходы предприятия по оплате дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузочно-разгрузочные работы, подготовка производственных помещений и др.) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени, оплачиваются по отдельно разработанным расценкам или в процентах от оклада.

Плановые расходы на оплату отпусков включают затраты предприятия на оплату очередных ежегодных и дополнительных отпусков, учебных отпусков и оплату суммированных дней отдыха (отгулов). Расходы предприятия на оплату отпусков формируются на основе отчислений предприятия в резерв отпусков. Предельный процент отчислений в резерв определяется на основании данных о предполагаемой годовой сумме расходов на оплату отпусков. Работникам предприятия оплата суммированных дней отдыха (отгулов) производится из расчета должностного оклада, установленного на день предоставления отгула.

Расчет плановых премиальных выплат работникам по результатам деятельности предприятия за отчетный период включает определение процента вознаграждения за выслугу лет и прочих премиальных выплат.

Плановые косвенные затраты на персонал включают плановые затраты по обеспечению производственного процесса и по внутренним социальным программам. Плановые затраты по обеспечению производственного процесса включают расходы на организованный набор рабочей силы, подготовку, переподготовку кадров и повышение квалификации, расходы на охрану труда, расходы на командировки и перемещения. Плановые затраты по внутренним социальным программам предприятия включают затраты по дополнительному пенсионному обеспечению и социальному страхованию, плановые расходы на получение образования, по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка, расходы по содержанию детей в дошкольных и школьных учреждениях, расходы на санаторно-курортное лечение, плановые расходы на выплату материальной помощи работникам предприятия, разовые затраты судоходной предприятия.

На втором этапе методика планирования расходов на содержание персонала предприятия определяет величину допустимых расходов на персонал в зависимости от плановой доли затрат на персонал и ожидаемых доходов предприятия.

На третьем этапе рассчитывается дополнительный фонд работникам предприятия как разность между допустимыми и ожидаемыми затратами на персонал.

На четвертом этапе определяется величина резервного фонда предприятия в зависимости от доли резервных отчислений и величины дополнительного фонда.

На заключительном, пятом, этапе осуществляется расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками предприятия, с учетом величины резервного фонда. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.

Приведем расчет затрат на персонал предприятия на 2016 год с учетом предлагаемого - таблица 5.

Таблица 5 - Планирование затрат на персонал с учетом предлагаемой методики на 2016 год

Проведем расчет ожидаемого и допустимого значения затрат на персонал по предприятию на 2016 год - таблица 6.

Таблица 6 - Расчет ожидаемого и допустимого значения затрат на персонал по предприятию на 2016 год

Из представленных расчетов видно, что ожидаемая доля затрат на персонал предприятия в планируемом периоде не превышает допустимого значения, ниже уровня предшествующего 2015 года. С учетом данных таблицы 30, предприятие может в 2016 году позволить себе дополнительные расходы на персонал, как прямые, так и косвенные.

Таким образом, по результатам dnjhjq главы работы были получены следующие выводы. Для АО "Шаргункумир" эффективное управление затратами может быть связано с применяемым методом учета затрат. Стратегический управленческий учет затрат представляет собой один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент АО "Шаргункумир" инструментарием для принятия управленческих решений, координирования хозяйственных функций в целях достижения эффективных результатов. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Предлагаемый к использованию метод АВС предполагает выделение функций, выполнение которых сопряжено с возникновением затрат. Это является основным отличием метода от традиционных систем учета, в которых накладные расходы распределяются пропорционально одной выбранной базе (прямые трудозатраты, материальные расходы).

В целом, использование метода АВС в системе стратегического управленческого учета в АО "Шаргункумир" позволит организовать эффективное управление затратами и обеспечит основу роста прибыльности деятельности в рамках единой стратегии.

Также для рассматриваемого предприятия можно предложить разработку и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал.

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности.

В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности. Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. По оценке американских менеджеров именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности .

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители по персоналу должны сами собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. Высшие менеджеры крупнейших американских корпораций требуют от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений. Указанные отчеты состоят из оценки изменений численности, стоимости рабочей силы, затрат на перемещение персонала, оценки воздействия менеджеров на другие стороны деятельности

компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не показателей социально экономической деятельности. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и их основных конкурентов.

На современных отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их принято классифицировать на следующие десять групп.

Прямая зарплата и оклады: -

повременная оплата за отработанное время; -

прогрессивные повременные выплаты рабочим; -

сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные; -

выплаты премий работникам; -

доплаты за ответственность, опасность и неудобства; -

денежные компенсации на питание; -

доплаты по прожиточному минимуму; -

другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени: -

ежегодный оплачиваемый отпуск; -

выплаты за выслугу лет; -

оплата праздничных дней; -

выходное пособие; -

другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения: -

премии в конце года; -

премии по участию в прибыли; -

дополнительные выплаты к отпуску; -

другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников: -

собственность организации; -

дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме: -

питание; -

Затраты работодателя на социальное обеспечение: -

установленные законом выплаты и пособия по старости, болезни, инвалидности, безработице; -

выплаты по коллективному договору и частным программам; -

стоимость медицинского обслуживания; -

окончательный расчет.

Стоимость профессионального обучения: -

плата за обучение; -

плата за услуги инструкторов со стороны; -

плата за учебный материал; -

возмещение рабочим.

Стоимость культурно-бытового обслуживания: -

стоимость питания на предприятии; -

стоимость культурного обслуживания; -

стоимость восстановительных процедур; -

субсидии на кредитование профсоюзов.

Стоимость дополнительных затрат: -

транспортировка рабочих; -

рабочая одежда; -

восстановление здоровья.

Налоги на труд: -

наемных работников; -

списочного состава.

В системе управления персоналом учет затрат на рабочую силу способствует выявлению имеющихся отклонений как по отдельным видам издержек, так и по общим расходам предприятия на единицу продукции, выполнения работ и оказания услуг.

Каждое предприятие самостоятельно определяет как расценки, по которым оплачивается труд работников, так и численность всех категорий персонала. Именно поэтому менеджеры по управлению персоналом должны знать, где и по каким причинам происходят любые отклонения по трудовым затратам. Неблагоприятные отклонения по оплате труда персонала как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения могут объясняться ростом тарифных ставок, увеличением численности работников, высокой текучестью кадров, необходимостью сверхурочных работ, использованием низко квалифицированных рабочих. Так, например, отклонения трудоемкости работ могут возникнуть по вине проектировщиков, маркетологов, нормировщиков, механиков, рабочих и других категорий персонала. Отсюда вытекает необходимость совершенствования учета затрат на содержание персонала. Цель данного учета - определение затрат труда, рабочего времени по видам деятельности персонала, анализ производительности труда, текучести кадров, занятости персонала.

Важнейшим экономическим показателем, характеризующим эффективность функционирования системы управления персоналом, является соотношение темпов роста производительности и оплаты труда. И руководителям, и рядовым работникам необходима максимально полная управленческая информация о производительности труда, заработной плате, качестве работы и основных конкурентах. Управленческой информации в настоящее время, как правило, присущи следующие недостатки:

Во-первых, уделяется большее внимание затратам живого труда и меньшее таким составляющим, как уровень квалификации, опыт и знания персонала; во-вторых, существует тенденция ограничения расчета производительности одним показателем, например выпуском продукции в час на одного рабочего, а системы показателей, которая отражает деятельность персонала всей организации до сих пор не существует; в-третьих, слишком часто используются стоимостные показатели, когда натуральные дают лучшее представление о состоянии системы управления персоналом на предприятии; в-четвертых, организации часто оказываются неспособными учитывать влияние инфляции на показатели продуктивности труда и уровень заработной платы; в-пятых, большинство показателей о различных затратах на содержание персонала собираются для составления годовых отчетов, а не для оперативного контроля и управления текущей деятельностью персонала.

Предприятиям в условиях рынка необходимы система показателей и методика их расчета, которые учитывали бы все затраты труда, капитала, а также результаты деятельности персонала, уровень доходов работников и другие человеческие факторы. По нашему мнению, на производстве следовало бы расширить применение многих давно известных показателей: текучести кадров, затрат рабочего времени, занятости и др.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других в организацию. Текучесть кадров может дорого обходиться как работникам, так и работодателям. Издержки на текучесть кадров включают растущие затраты на социальную безопасность, пособия по безработице, оплату выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор персонала. По оценке американских экономистов издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд. долл. в год .

В отдельных случаях текучесть кадров может быть выгодна предприятию, например, когда уход работника не воспринимается как потеря, что обычно бывает при низкой оценке его работоспособности. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучитываться или увольняться. Многие работники покидают свои рабочие места, если их потребности здесь не удовлетворяются и имеется другое место, где человек надеется получить лучшую должность. Каждое предприятие может снизить текучесть кадров путем внимательного отбора, профессионального обучения, материального вознаграждения. Важно определить точные причины возникновения текучести, а также дать оценку как с позиций работодателя, так и работника. С текучестью кадров и, в особенности, с потерями рабочего времени из-за прогулов работников, или так называемого абсентизма, тесно связаны такие негативные оценки персонала, как недовольство и жалобы, которые могут служить индикаторами для оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами: -

прогнозирование трудовых ресурсов; -

определение численности персонала; -

набор и отбор рабочей силы; -

организация и нормирование труда персонала; -

определение затрат на рабочую силу; -

профессиональная ориентация; -

переобучение и повышение квалификации; -

оценка трудовой деятельности; -

подготовка руководящих кадров; -

контроль за использованием рабочей силы; -

перевод и увольнение работников.

Представленная группировка затрат на рабочую силу в наибольшей степени соответствует требованиям управленческого учета. Сумма затрат по основным видам деятельности персонала образует часть общих издержек предприятия на оплату труда. Чем меньше затраты на содержание персонала, тем ниже себестоимость производимой продукции и, следовательно, тем выше прибыль, чистый доход предприятия. Однако на отечественных предприятиях представленная группировка затрат до сих пор не используется и потому данные по таким видам издержек не существуют.

В соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, работ и услуг в себестоимость (смету затрат) включаются следующие виды расходов, сгруппированных по их экономическому содержанию:

Сп- себестоимость единицы продукции или работы, руб./шт.; -

материальные затраты;

30 - затраты на оплату труда;

0в - отчисления на социальные нужды; 4,

Амортизационные отчисления;

Ир - прочие затраты.

При определении полной себестоимости продукции, работ и услуг все издержки, связанные с их производством и реализацией, принято разделять по отдельным статьям затрат. Для оценки затрат на содержание персонала необходимо использовать не все статьи и элементы издержек, а только их часть, непосредственно касающуюся работников предприятия: затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, прочие затраты.

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных

расценок, тарифных ставок и должностных окладов, а также надбавки и доплаты за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, оплата отпусков, стоимость выдаваемой продукции в порядке натуральной оплаты и т.п. Не включаются в себестоимость продукции, работ и услуг, выплаты работникам за счет средств специального назначения и целевых поступлений, надбавки к пенсиям, дивиденды по акциям и др. Между тем, по нашему мнению, указанные затраты должны входить, в расходы на содержание персонала как дополнительные.

В затраты на социальные нужды включаются обязательные отчисления по установленным законодательствам нормам (процентам) фонду социального страхования Российской Федерации, Пенсионному фонду, Федеральному Фонду и медицинского страхования Российской Федерации от общих затрат на оплату труда работников предприятия.

В состав прочих затрат входят налоги, сборы, отчисления и платежи в специальные внебюджетные фонды, например по обязательному страхованию отдельных категорий работников, вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, оплата работ по сертификации продукции, затраты на командировки по установленным нормам, подъемные, плата сторонним организациям за пожарную и сторожевую охрану, за подготовку и повышение квалификации кадров, затраты на организованный набор работников, на гарантированный ремонт и обслуживание выпускаемой продукции, оплата услуг связи, вычислительных центров и др.

Общие затраты на содержание персонала предприятия можно представить как сумму затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и прочих затрат:

Ч* - ^ * Ос *? ЧР (Ю.12)

^ - затраты на персонал предприятия;

Зр - затраты на оплату труда всех работников;

Ов - отчисления на социальные нужды работников;

Пл - прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты его социальноэкономической деятельности, можно определить такие конечные показатели, как производительность труда, рентабельность труда, рентабельность персонала и др. Производительность, как известно, включает капитал в его физическом выражении, а также человеческий капитал или трудовые ресурсы. Такое определение универсально и применимо для государств как с рыночной, так и плановой экономикой, а также для любых, ориентированных на прибыль бюджетных организаций, таких, как корпорации, университеты или больницы .

Фирма, организация или страна, которая обеспечивает производство или услуги с более низкими затратами и более высокими результатами (как качественными, так и количественными), является наиболее производительной и эффективной. Выделяют три измерителя производительности труда: -

валовый внутренний продукт на душу населения; -

валовый внутренний продукт на одного работающего; -

валовый внутренний продукт на один отработанный час.

Показатель валового внутреннего продукта включает общую рыночную стоимость всех готовых товаров и услуг, произведенных в стране в течение года валовый внутренний продукт, в отличие от валового национального продукта, не включает поступлений от международных операций. На предприятии при расчете производительности труда используется показатель валовой продукции, характеризующий общий объем промышленного производства вне зависимости от степени готовности, исчисленный в действующих рыночных ценах.

Показатель валового внутреннего продукта на душу населения является ключевым индикатором для характеристики состояния как в целом всей национальной экономики, так, в частности, и действующей системы управления персоналом на всех уровнях: государственном, отраслевом, региональном и внутрифирменном. В табл. 10.5 представлена динамика роста валового внутреннего продукта восьмерки ведущих стран мира за 1990-2000 гг. Индекс роста рассчитан по соотношению валового внутреннего продукта 2000 к 1990 году.

Таблица 10.5

Объем валового внутреннего продукта на душу населения, долл.*1

роста США 24397 26123 3139

3 1,28 Канада 19993 20243 2410

4 1,20 Япония 19320 20444 2303

0 1,19 Франция 19001 19606 2239

5 1,17 Германия 18020 19150 2195 1,20 6 Великобритания 17167 19789 2175

5 1,26 Италия 17444 18404 2103

4 1,20 Российская

Федерация 6685 4155 4466 0,66 Таким образом, по объему валового внутреннего продукта в 2000 г. Российская Федерация более чем в 6 раз отставала от США и в 4-5 раз от всех остальных стран с рыночной экономикой. Данный показатель весьма точно определяет не только место страны в мировой экономике, но и общую величину затрат на содержание персонала. По оценке специалистов Министерства труда и социального развития Российской Федерации, доля заработной платы в ВПП составляет около 40%. Повышение объема валового внутреннего продукта в два раза приведет не только к увеличению затрат на содержание персонала, повышению оплаты труда, но и к совершенствованию системы управления персоналом, росту производительности труда, его рентабельности и качества жизни работников.

Рентабельность труда персонала характеризует в общем виде степень прибыльности, доходности трудовой деятельности работников, ее величина определяется отношением общей прибыли предприятия к общим затратам на содержание труда персонала.

При оценке затрат на содержание персонала могут быть использованы плановые, расчетные, фактические и нормативные показатели. Нормативные показатели позволяют с наибольшей степенью точности заранее определить стоимость производства каждой единицы продукции, величину затрат на содержание персонала, а также сравнить фактические показатели с плановыми и тем самым иметь возможность управлять эффективностью трудовой деятельности всех категорий персонала.

Представим перечень основных показателей, используемых для оценки участников и выявления победителей конкурса "Российская организация высокой социальной эффективности", проводимого Правительством Российской Федерации. 1.

Среднесписочная численность работников. 2.

Объем реализованной продукции, работ и услуг. 3.

Затраты на производство и реализацию продукции. 4.

Сумма годовой прибыли. 5.

Фонд заработной платы работников списочного состава. 5.1.

В том числе премий и поощрительных выплат. 6.

Выплаты социального характера. 6.1.

В том числе материальная помощь работникам. 7.

Количество выявленных профзаболеваний. 8.

Уровень временной нетрудоспособности. 9.

Количество пострадавших от несчастных случаев на производстве. 10.

Затраты на мероприятия по улучшению условий труда. 11.

Затраты на спортивно-оздоровительные мероприятия. 12.

Количество работников и членов их семей, прошедших оздоровление. 13.

Количество работников с высшим образованием. 14.

Количество работников, имеющих ученую степень (звание). 15.

Количество работников, прошедших переподготовку. 15.1.

В том числе рабочих. 15.1.1.

Получивших следующий разряд.

15.2. В том числе руководителей и специалистов. 15.2.1.

Получивших повышение в должности. 16.

Затраты на переподготовку и повышение квалификации персонала. 17.

Затраты на содержание учреждений профессионального образования. 18.

Затраты на социальные программы, реализуемые совместно с органами власти. 18.1.

Местными. 18.2.

Региональными. 18.3.

Федеральными. 19.

Социальные программы, реализуемые для собственных работников. 19.1.

Количество работников, охваченных программами. 19.2.

Затраты на социальные программы для собственных работников. 20. Затраты на реализацию социальных программ. 21.

Затраты на благотворительную деятельность.

Представленные показатели, характеризующие как обобщенные затраты, так и совокупные результаты социальной деятельности российских организаций, могут служить ключевыми индикаторами и для оценки общей эффективности действующей на предприятии системы управления персоналом.

История