Необщительность
Каждому, кто начинает свое дело, придется искать поставщиков, клиентов, инвесторов, подрядчиков и многих других. Постучаться в дверь и предложить сотрудничество - отличный способ, но он почти не работает. Это можно понять: бизнес не любит лишнего риска, а связываться с незнакомым парнем может быть чревато. Дарси Резак, идеолог позитивного нетворкинга, в своей книге «Связи решают все» рекомендует не пропускать мероприятия с полезными людьми, а также не относиться свысока даже к самым, на первый взгляд, невлиятельным знакомым. Еще одна заповедь Резака - это использование старых добрых визиток. Они помогут людям запомнить имя и название компании нового знакомого. Чтобы информация не терялась, Резак оцифровывает все до единой визитки, что к нему попадают. Аналогичный подход у сооснователя платежного сервиса Qiwi Андрея Романенко. Он давно с этим не справляется сам: контактную базу, в которой только поставщиков 40 тысяч, помогает вести секретарь. Подход явно работает: Qiwi давно стала крупнейшей платежной сетью России, ее капитализация превышает два миллиарда долларов.
Консерватизм
Известный калифорнийский предприниматель Рауль Варшнея, создавший SMM-сервис для стартапов Foster.fm , считает , что провал неминуем, если не суметь быстро адаптироваться. Рынок и потребности клиентов меняются молниеносно, вы должны быть готовы бросить все, над чем работали полгода, если это необходимо. Слепо придерживаться бизнес-плана - путь неудачников, так что надо быть готовым к изменению курса. У основателя венчурного фонда 500 Startups Дейва Макклюра похожий подход. Он говорит , что ничего не получится у тех, кто проработал в корпорации пять и больше лет. Такие люди слишком дорожат стабильностью.
Узкое мышление
В обсуждении ранних признаков провала стартапа на Quora упоминают выбор слишком узкой ниши . Правильно выбранная ниша может помочь стартапу выстрелить, но, если она чрезмерно узка, это смерть для бизнеса. Оценивая идею стартапа, обязательно нужно проверить ее на возможность масштабирования или даже глобальной экспансии. Без этого о привлечении инвестиций можно забыть.
Расточительность
Фаундерам ни к чему тратить половину стартового капитала на аренду красивого офиса, компания вполне может обойтись без секретаря, а найм самых дорогих специалистов оправдан далеко не всегда. О плюсах бутстрэппинга (основатели при таком подходе не привлекают внешнего финансирования и оставляют контроль у себя) можно говорить бесконечно, но экономить при этом приходится по умолчанию. Но важно не просто считать каждую копейку, а стараться оптимизировать процессы. Про бутстрэппинг написано немало книг, но одна из самых исчерпывающих - «Библия бутстрэппинга» Сета Година, которую можно скачать бесплатно .
Слепое копирование
Успех идеи в США совсем не гарантирует успеха в России. Дело в размерах рынка. Допустим, вы делаете приложение для айфона, аналог которого в Штатах скачали миллионы пользователей. Но там живет, по данным ComScore на 2014 год, 70 миллионов пользователей айфонов, а в России - лишь 6,5 миллиона. Ситуацию усугубляет стоимость услуг программистов, в Москве она почти достигла уровня США. Ждать, когда они окупятся, придется долго. На этом фоне подход российских инвесторов кажется бесчеловечным - они до сих предпочитают вкладываться в то, что уже выстрелило на Западе, оригинальным проектам очень сложно добиться финансирования. Но это лишь еще один повод следовать заветам бутстрэппинга. Смотрите пункт 4.
Неудачный выбор команды
Обычно стартаперам рекомендуют не начинать дело с друзьями или родственниками, но из этого правила есть масса исключений. Например, брат сооснователя «Вконтакте» Николай Дуров - скромный гений, ответственный за техническую часть социальной сети. Навыки человека важнее наличия или отсутствия родственных связей. А еще важен баланс. Сооснователь тревел-стартапа Mozio.com Дэвид Литвак считает, что если у компании есть несколько нетехнических основателей и всего один программист, то ничего хорошего из этого не выйдет . При этом инвесторы обращают внимание не только на навыки фаундеров, но и на их количество. Например, во ФРИИ всего один основатель - это
Уважаемый читатель, никогда не лги, не будь задирой, не ленись, имей стратегию действий, работай на перспективу, реально оценивай свои силы-возможности.
Задира из eBay
Однажды в офис к Гилу Пенчайна (eBay) пришли трое молодых пареньков в возрасте 21-25 лет с навязчивой идеей возглавить подразделения компании в Европе. Гил посмеялся над ними. Мол, три юнца, и управлять гигантской компанией? В общем, бизнесмен любезно попросил ребят покинуть кабинет.
Спустя годы Гил решил зайти на рынок Европы и там закрепиться. Для этого ему пришлось выкупить с потрохами одну из тамошних лидирующих компаний. Ее руководителями оказались эти же “три юнца“. Гил им заплатил $50 миллионов.
Недальновидность и крах Borders Books / Webvan
Луи Бордерз — американский предприниматель, дважды потерпевший предпринимательский крах.
Случай 1. Луи, будучи хозяином лавки книг и аудиокасет Borders Books, в 1992-м недооценил перспективы перехода на цифровой формат. Зря.
Случай 2. Луи в 2008-м организовал Webvan — интернет-бакалею с доставкой. Вложил в этот проект целое состояние, развил инфраструктуру, закупил огромнейшие склады и приобрел невероятное количество грузовиков. И все это тогда, когда весь мир сидел еще на убогом dial-up.
Источник: Dom Giordano
Лень / неправильная стратегия и вытекающие сложности в Motorola
Кода-то пост генерального директора Motorola занимал Гарри Такер. Он страшно любил делегировать обязанности. Это привело к:
- децентрализации работы в масштабах всей компании;
- нарушению отлаженного взаимодействия разных подразделений;
- усложнению координации работы подразделений.
Печальной оказалась и система мотиваций Такера. С ней каждому отделу нужно было самостоятельно покрывать вложенные в него капиталы. В итоге даже самые дешевые девайсы Motorola стали неоправданно дорогими и невыгодными компании.
А как только удалось навести порядок и выпустить гаджет с вменяемой ценой, он даже не смог зайти на рынок: там уже давно и полно было более выгодных предложений от конкурентов.
Переоценка собственных сил / возможностей и смутные времена Yahoo!
Кэрол Бартц — американский предприниматель, бывший президент и CEO компании “Yahoo!“, бывший председатель совета директоров, президент и CEO компании “Autodesk“. Когда Кэрол была у руля “Yahoo!“, она заявила:
“Берем курс на тотальную реорганизацию корпорации. А еще будем массово сокращать“.
Все ради того, чтобы вывести компанию в топ на рынке интернет-технологий. Итог: план гендиректора не сработал. “Yahoo!“ погрузилась во мрак.
Люди, как правило, стараются учиться на ошибках, вопрос только в предпочтениях: на своих или чужих. Новая книга Лоренса Уайнзиммера и Джима МакКонохи “Мудрость неудач” дает возможность не наступать на те грабли, которые уже набили шишки другим.
Не бойтесь признать решение неудачным и закрыть дело
После значительных финансовых и эмоциональных инвестиций в проект руководителю довольно трудно признать его провальным. News Corp. потратила $580 млн на покупку MySpace в 2006 г., а также вложила в соцсеть дополнительные миллионы долларов. Однако Facebook оказался более успешным, и MySpace в итоге пришлось продать за $34 млн. Успешные лидеры умеют признать неудачу и вовремя уйти.
Помните, что никому не нужны “самые здоровые сигареты в мире”
Табачная компания R.J. Reynolds потратила более $1 млрд на разработку сигарет с меньшим содержанием никотина Premier. Но курильщики отвергли новый продукт из-за неприятного вкуса и проблем с горением. В итоге “самые здоровые сигареты” оказались никому не нужны. Умные руководители не считают, что их вкус совпадает со вкусом потребителя.
Не бойтесь сказать “нет“ шальным деньгам
Президент компании LA Gear за четыре года увеличил продажи спортивной обуви с $11млн до $820 млн, используя различные маркетинговые методы. Но погоня за прибылью погубила перспективную компанию. Продажа обуви по дисконтным ценам в каждом магазине, в том числе в Wal-Mart, снизила привлекательность и престижность бренда. Руководитель LA Gear не смог отказаться от “легких “ денег и дорого заплатил за это. Умение сказать “нет” на первый взгляд привлекательной возможности - одна из важнейших характеристик настоящего лидера.
Постоянно работайте над новыми идеями, чтобы не приходилось использовать старые
Ричард Брэнсон очень часто говорит “да”, но только правильным проектам. Британский бизнесмен всегда имеет длинный список новых идей, которые ждут реализации, и не обращает внимания на случайные предложения. Реши для себя, что необходимо компании для успешного развития, и только потом рассматривай новые предложения.
Не поддавайся соблазну и не позволяй конкурентам определять стратегию компании
Американская Coca-Cola не заметила, как включилась в спровоцированную Pepsi бизнес-авантюру. Пытаясь дать “соответствующий ответ” кампании “Новое поколение выбирает Pepsi”, Coca-Cola отказывается от классической формулы и создает новый напиток New Coke, вкус которого получился крайне неудачным. Провальная газировка стала крупнейшей ошибкой бизнеса всех времен.
Не забывайте об основном продукте, который популярен среди клиентов и приносит прибыль
Netscape создала первый и самый популярный интернет-браузер. Но компания хотела создать что-то новое и начала разрабатывать новый язык программирования, при этом игнорируя усовершенствование браузера. Позже основатель компании Марк Андриен назвал эту стратегию "ошибкой в миллиард долларов".
Обновляйте сначала то, что уже хорошо делаете
Бывший управляющий директор Caterpillar Джордж Шефер хорошо понимал лидирующее место компании на рынке. Имея несколько успешных базовых моделей, Caterpillar без труда создала на их основе обновленные, но не менее популярные образцы. Перед тем как смотреть по сторонам, убедитесь, что вы использовали весь потенциал бизнеса.
Если вы отлично делаете не то, что надо, вы не добьетесь успеха
Pets.com изобрел чрезвычайно популярный образ куклы-щенка на пальце, а также оригинальный интернет-сайт по продаже товаров для домашних животных. Однако рынок не был готов для подобного проекта. Американцы предпочитают покупать все необходимое для четвероногих любимцев, посещая обычный супермаркет или специализированный магазин.
Не концентрируйте внимание лишь на эффективности
Пытаясь сделать Zappos более эффективной компанией, Тони Шей передал логистику другой фирме. Однако этот шаг привел к обратному результату: отправки задерживались и клиенты были недовольны. В итоге Шей отказался от нововведения.
Не позволяйте новейшим технологиям становиться тормозом
Pioneer Seed был лидером по производству семян кукурузы и имел армию преданных фермеров- клиентов. Когда на рынке появилась биотехнология, компания решила попробовать некоторые разработки параллельно с традиционными методами. Но вместе они не работали, в результате чего Pioneer Seed потерял огромные деньги и получил недовольных клиентов.
Не забывайте, что слишком жесткие руководители и нереальные цели приводят к плачевным результатам
Грозных начальников часто хвалят за то, что они добиваются всего. Однако бывший управляющий директор Sunbeam Эл Дунлап показал опасность подобного стиля руководства. Его агрессивные, а порой и жестокие, методы работы с людьми, а также нереальные цели привели к громким этическим скандалам, отставкам, потере прибыли и скорому увольнению Дунлапа.
Не пытайтесь быть всем - это только запутает потребителя
Kmart был первой в США успешной сетью магазинов сниженных цен. Однако позже ритейлер попытался привлечь в свои торговые залы и более состоятельных покупателей. В 2000 г. Wal-Mart начал акцентировать внимание на низкие цены, а Target ориентироваться на тех, кто хочет купить качественный и модный товар. Kmart попытался сделать и то и другое и провалился. В итоге компании пришлось объявить банкротство в 2002 г.
Желание избежать конфликта делает людей пассивно агрессивными
Идея бесконфликтного коллектива, безусловно, очень привлекает. Однако "безоблачная" среда может быть опасной и создавать враждебные отношения среди коллег. Отсутствие конфликта означает, что ошибки и проблемы не замечаются или скрываются, и люди начинают делать и говорить гадости исподтишка. Внешне все может выглядеть гармонично, но, по сути, коллектив недееспособен. Желание понравиться всем может иметь и серьезные финансовые последствия. Глава Malden Mills Даниэль Ферстен продолжал платить зарплату рабочим, после того как завод полностью сгорел. Эти действия имели отличный общественный резонанс, но расходы привели к долгу и последующему банкротству.
Отношение к сотрудникам, как к детям, приведет к тому, что они отстраняться и будут спокойно наблюдать за развалом
Джил Барад стала первой женщиной-главой Barbie благодаря исключительному вниманию к деталям, что очень важно для менеджера по продукции. Однако этот стиль неуместен в должности управляющего директора. Тотальный контроль приводит к пассивности и незаинтересованности сотрудников. В итоге Барад пришлось уйти в отставку в 2000 г.
Концентрация на собственном имидже, а не на компании, негативно отражается на том и на другом
Карли Флорина пришла в Hewlett Packard как настоящая знаменитость. До этого она прославилась умением принимать важные решения, а также частым появлением на ТВ. В новой должности она также попыталась провести ряд кардинальных изменений, которые часто были плохо обдуманы и не согласованы. Острое желание руководителя выглядеть эффектной и решительной негативно отразилось на результатах Hewlett Packard. Настоящие лидеры думают прежде всего о компании, а потом о себе.
Как обещал, выношу из комментариев истории разорения предпринимателей. Жестокая статистика утверждает, что большая часть открывающихся бизнесов прогорает - и мой опыт показывает, что статистика полностью верна. Однако бизнесмены обычно упрямы и толстокожи, разорившись один раз, они начинают снова, а разорившись второй раз - учитывают ошибки и опять начинают нуля. Третья-четвёртая попытка обычно оказывается успешной.
Основной бизнес уже 20 лет - логистика, таможня, ВЭД. Он, кстати, тоже все время трансформировался - сначала это были поточные однотипные грузы, контейнерные партии, сейчас это сборные грузы из любой точки мира.
Первый «левый» опыт - ателье по пошиву сорочек по индивидуальным меркам. Плюсы - было очень интересно так как мы были одни из первых. Мы покупали ткани в Италии у фабрики Альбини, потом у турков, пуговицы (перламутровые) сначала в Австралии, потом в Китае. К каждому клиенту выезжал менеджер: снимал мерки, выбиралась ткань, фасон, потом пошив и вышивка инициалов клиента.
Плюсы - было очень интересно, производство находилось в церкви на кадетской линии ВО прямо под куполом, было много интересных клиентов. Процесс - одно сплошное творчество, даже название мы придумали наобум - Cagliari (столица Сардинии). Ошибки - не рассчитали ограниченный спрос, особенно в начале 2000 годов. Если вы посмотрите, как выглядят большинство мужчин в России и, например, в Италии даже в 2017 году, всё станет понятно.
Ошибкой было большое количество партнеров. У меня их было 4 - это запредельно много. Идеальный вариант - два. Проблемы были и в управлении: я появлялся на производстве раз в месяц. Однажды обнаружил дедовщину и воровство. Я могу долго рассказывать про этот бизнес, так как он оставил у меня хорошие воспоминания при нулевой прибыли.
Номер 2. После паузы в 4-5 лет меня снова занесло в очередной блуд. Дело в том, что мой основной бизнес - это прекрасное пособие по многим бизнесам - у меня были десятки разных клиентов, от строительных компаний до сексшопов. Мы иногда находим любые товары в разных частях света для наших клиентов, заключаем за них ВЭД-контракты, доставляем товары в страну, производим таможенное оформление и сертифицируем.
Как вы понимаете, мы видели экономику многих бизнесов, и у нас постоянно возникал соблазн заняться ещё чем-нибудь. Проанализировав доходности мы увидели, что самые большие деньги зарабатываются на женщинах. Вот так я стал эксклюзивным дистрибьютором двух американских брендов косметики.
Мы закупили товар в США, привезли, растаможили и вышли на выставку «Невские Берега». Построили креативный безумный стенд: у нас был уголок Калифорнии - хиповый фольксваген Калифорния Т2 1974 года выпуска, пляжные зонтики, лежаки, серферская доска 80-х годов, девчонки в майках и соответствующая музыка. Стенд понравился всем, и хозяевам выставки и посетителям, но цели он не достиг. Акцент был сделан на шоу и развлечение публики, а не на продукцию, которую мы представляли.
Потом были ещё четыре выставки в Москве и Петербурге. Нашей ошибкой был неправильный выбор бренда. Мы взяли товар высокой ценовой категории, качественный а-ля натуральный, тогда как на тот момент на рынке уже было около 100 брендов для волос. Несмотря на то, что продукция понравилась потребителю, цена была высокой, особенно после того, как скаканул курс доллара. Для того, чтобы поднять бренд, нужно потратить много времени, денег и свыкнуться с бардачностью бизнеса индустрии красоты в России.
Один из самых проблемных моментов - ты вынужден отдавать товар на реализацию, и даже если его продают, собрать деньги с салонов красоты и магазинов торгующих косметикой очень тяжело - 90 % из них ведут отчетность в тетрадках в клеточку.
Из плюсов опять же масса положительных эмоций от «выброшенных на развлекуху денег ». Я стал в какой-то степени своим для участников этого закрытого бизнеса и теперь оказываю им услуги: то есть я приобрел новых клиентов для своего основного бизнеса, и на сегодня они дают мне 50 % оборота.
Подводя итог, советы - любой бизнес должен приносить прежде всего удовольствие: от процесса, от получения прибыли, от общения с людьми, от опыта. Идеально, если вас будет двое - один партнер должен дополнять другого. Мне повезло, я нашел такого. Пусть даже у вас будут разные интересы и стиль жизни, это даже хорошо, но вы должны доверять друг другу и в самом начале разделить полномочия.
Помните, любые денежные потери - это бесценный опыт. Рискуйте, пробуйте разные сферы.
Я думаю сейчас, может быть, сексшоп пора открыть? Опыт поставки есть: от самого Hastlera везли как-то целый контейнер игрушек клиенту в Новосибирск (холодно там зимой - люди согреваются).
el_marka
Мой брат был директором ломбарда. Открывал его на паях с двумя партнерами. В один далеко не прекрасный день, эти партнеры пришли в ломбард с полицией и предъявили распоряжение о проведении обследования по оперативной информации о незаконной деятельности по данному адресу.
Они вынесли всё, что было в ломбарде. Три коробки золота и прочих ценностей, залоговые билеты, рабочие записи директора, компьютеры с бухгалтерией, все документы, видеорегистратор, снимавший происходящее. 19 листов протокола. На следующий день изъятые ценности полиция передала упомянутым партнерам. Те эти ценности «утратили».
В отношении брата по результатам проверки было вынесено постановление об отказе в возбуждении уголовного дела за отсутствием состава преступления. В отношении сотрудников полиции дело уже трижды прекращается за отсутствием состава преступления.
В отношении «партнеров» уголовное дело не возбуждалось, поскольку полиция не видит никаких доказательств их участия в преступлении.
epic_slowpoke
У меня всегда все попытки разбивались о недостаток трафика (как интернетного так и живого). Например, однажды закупили вещей из Китая и давай продавать. Поскольку денег на аренду точки не было, продавали в интернете.
Продавалось плохо. Народу на сайт и yf объявления на «Авито» заходило мало. Кое-как за два месяца умудрились отбить деньги и даже заработать 2 тысячи. После этого всё свернули и больше так не делали.
Остальные мои проекты постигла таже судьба. Мало сделать что-то хорошее - надо рассказать об этом максимально широкому кругу заинтересованных лиц, а это реально сложно и очень затратно.
mari_v_polnoch
Неверные расчеты: стартовая сумма вышла в 1,5 раза выше, так как при закупках и оплате аренды не учли кучу нюансов. Ещё неверно просчитали сроки окупаемости. В общем, оборотные деньги закончились очень быстро и пришлось брать кредит. Проценты за кредитные средства были бешеными, ибо фирма была новой и с небольшими оборотами. Закончилось тем, что еле-еле погасили долг, распродали всё, что можно и учимся математике, чтобы в следующий раз не доверять цифрам в бизнес-планах всяких.
saintjohnny
Был первый неудачный опыт, это покупка якобы работающего бизнеса. А так как этот бизнес был первый, то опыта никакого не было. Поэтому мы купили заведомо убыточный бизнес и пролетели.
Самый главный совет, это никогда не покупать «прибыльных» бизнесов, либо покупать только физические активы (недвижимость, оборудование, товар) и не платить за «идею», «проходное место», «особый дилерский договор» и т.п.
Я несколько лет в конце прошлого века (середина 90-х) проработал в небольшой частной фирме, которая в Москве пыталась разрабатывать и производить мини-АТС. Тогда это было в новинку, каждому коммерсанту или предпринимателю хотелось свою АТСку, советские были кондовые и огромные, а импортные - красивыми и дорогущими.
Мы (я там был в технической команде - разработчиком нескольких блоков) сделали мини-АТС, причём сертифицировали её в МинСвязи (ЛОНИИС - кто в курсе тот знает) и боле-менее пару лет успешно продавали. Успели изготовить и продать несколько сот штук с ёмкостью от 20 до 200 номеров. Цена у нас была очень конкурентоспособная, если не сказать демпинговая - раза в 4-6 меньше в расчёте на номер, чем у всяких там сименсов и отечественных «квантов» - у отечественных производителей с АТС малой ёмкости вообще был напряг.
Но потом грянуло. На наш рынок вломились неумолимой силой Panasonic и LG - кто в те годы уже вёл сознательную жизнь, те помнят агрессивнейшую рекламную кампанию - «Панасоник-сан» и прочие узкоглазые ролики, которые крутили по ТВ круглые сутки в каждой рекламной паузе.
Тогда-то мы узнали, что такое настоящий демпинг. Интервенты опустили цену на свои АТС для продаж на российском рынке раз в 8-10 от продажных цен тех же моделей в европах и америках. Монстры могли себе позволить за счёт прибылей в других странах проспонсировать захват рынка ещё одной.
Мы «скрипя сердцем» опустили цену на свои мини-АТС до минимума выживаемости фирмы. Получилось всего на 20-30% дешевле, чем у панасоников. Но это не помогло - любой покупатель предпочтёт купить грубо говоря за 100 тысяч рублей устройство с логотипом Panasonic вместо неизвестного отечественного производителя за 80 тысяч.
Через год-полтора такого существования фирма благополучно впала в нищету и самоликвидировалась. Интервенты же, захватив рынок и окончательно угробив отечественных производителей (крупных в первую очередь, мы под шумок попали), начали потихоньку повышать цены. Сейчас цена на их АТС в расчёте на один телефонный номер примерно в 10-15 раз выше (в долларах), чем была во времена интервенции. Классический такой захват рынка демпингом, прямо по учебнику. Без подкупа тоже явно не обошлось.
И как, скажите, можно было выжить в такой ситуации?
Я первый раз разорился, когда после развала СССР построил бизнес по японской технологии, колос на глиняных ногах, без денег на товарном кредите, и на своей репутации. Бухгалтер допустил ошибку при уплате налогов, а я был сильно занят ростом компании и не уследил.
Второй раз разорился, когда много строительных работ делал для бюджета в кредит, а в 1998 году начался кризис, рубль сильно обесценился, материалы я закупал за валюту - разорился.
Делали технологический научный стартап. Взяли государственный грант на несколько миллионов, открыли лабораторию, покатались по конференциям. В команде был человек-генератор, всё это затеявший и руливший, пара человек-учёных, мастер с руками, пара продажников со связями, пара человек на подхвате. Всё, что нужно для такого бизнеса.
Дело кончилось тем, что человек-генератор начал потихоньку поднимать себе зарплату, на остальных денег стало не хватать. Ушли люди на подхвате, потом остался только один научник, продажник начал подрабатывать на подхвате, мастер с руками нашёл другую работу а генератор получал всё больше.
Деньги гранта кончились, результата достигнуто не было, зато генератор сделал себе ремонт.
father_gorry
Мои три в копилку
1. Веб-студия в начале 2000-х годов в Новосибирске. Вначале шло нормально, чуть ли не в каждом офисном здании на Красном проспекте был наш клиент. Цены ниже среднего, свой шикарный движок... он-то нас, видимо, и погубил. Он стал настолько совершенным, что мы даже перестали воевать за каждую доработку поверх ТЗ, ибо делать их было легко и непринужденно. А клиенты вдруг стали хотеть сайты на распространенных, тогда еще глючных движках - PHPNuke, Mamba, Drupal и т.д. В общем, постоянные клиенты стали отваливаться. Потом, конечно, матерились, но не возвращались. Новые тоже с опаской относились к самописным технологиям. Передо мной встал выбор - либо переходить на уровень ниже и зарабатывать, либо сменить деятельность. Выбрал второе.
2. Вистлы (ирландские флейты). Мы изучили спрос - он был. Я наладил производство, раздал образцы знакомым музыкантам - все были в восторге, как от звука, так и от стоимости. Партнер же отправил несколько штук неизвестным нам людям с авторитетной интернет-тусовки по кельтской музыке. И вот тамошние ребята флейты разругали в пух и прах. Вердикт: «не играет». Без какого-либо конструктива и деталей - просто «нам не нравится». Может, они просто не умели играть или отличались неприятием ко всему российскому, но в нишевом рынке других путей не было и проект пришлось закрыть. Мораль - ты должен быть в контакте с той фокус-группой, которая представляет платежеспособный спрос, и работать только на них.
3. Неубиваемый коптер. Дрон с камерой и прочим обвесом, такой же как другие, только его нельзя уничтожить при аварии - хоть об камни, хоть в воду, хоть об камни в воду. Огромная экономия денег и снижение рисков. Тут я вообще не понимаю, в чем дело - но проект не взлетел. Среди полудюжины проработанных фокус-групп ни у кого пока не удалось выявить интерес. Пока выводов не делаю, проект подморозил, но не бросил.
alexbomboom
Если вкратце, сперва закупил товар, потом только начал думать, как и кому его буду продавать. Первое вливание было относительно небольшое, порядка 200 000 рублей. Не сказать, что прям разорился, но шишек немного набил.
Номер раз. Игровой компьютерный клуб. Взяли кредит, договорились с арендой помещения, сделали какой-никакой ремонт, сами руками наделали мебели. Купили компы россыпухой, сами собрали, настроили, установили игры. Договорились с местным провайдером о выделенной линии интернета. Сделали вывеску. И понеслась... Сначала работали с компаньоном сами сутки через сутки, потом смогли позволить себе нанимать админов. Поднимали свои сервера игр, StarCraft, Diablo, LineAge, «Контра». И сервера хранения с контентом. Заключили договор с провайдером и по сублицензии начали подключать жильцов дома к интернету. Вступили в Российскую Лигу Киберспорта. Никто в 2001 году и подумать не мог, что высокоскоростной интернет придет в каждую квартиру и локальные сервера и клубы станут практически никому не нужны. Из бизнеса я вышел, мою долю компаньон мне отдавал железом которое я сам реализовывал. Он кстати до сих пор занимается тем-же самым, но выхлопа хватает только на покрытие расходов.
Номер два. Собрались втроем за рюмочкой чая два 1С-ника и я как технарь. И решили замутить невиданное в нашей глуши дело, фирму по комплексной автоматизации и обслуживанию предприятий. Особых проблем не было, у каждого была наработанная база клиентов, сертификаты и прочая муть. На дворе был благословенный 2005 год. Сняли офис, наняли секретаря. Озаботились договорами с софтверными фирмами, организовали каналы поставок железа. Начали работать. Дело пошло на лад: к 2007 году в штате фирмы было больше десятка программистов 1С-ников, 6 человек техников, пара секретарей и офис-менеджер. Мы даже наладили свое обучение и помощь в сертификации. На обслуживании было больше трех десятков предприятий.
Но вот пришел 2008 год. Предприятия стали массово соскакивать с договоров, переходя на оплату по вызовам. Работали мы качественно, поэтому по инерции всё продолжало работать без обслуживания и не ломалось. Договора на ИТС не перезаключались. Закупки нового оборудования и программного обеспечения прекратились. Людей пришлось сокращать, мы не могли обеспечить весь персонал работой и соответственно оплатой. Потом всплыло крысятничество одного из компаньонов, который пускал жирные заказы мимо фирмы себе в карман. Ругань и расставание окончательно добили фирму. Все опять разбежались в стороны с собственными клиентами.
Личный опыт: накрылся банк с оборотным капиталом. Всё, конец истрии. Какие места нужно укрепить, чтобы не сбили?
zorin_ivan_1982
Пытался организовать бизнес по разработке софта. Не срослось. Причина - надо было создать свою софтину и продавать её, а я пытался разрабатывать софт на заказ. Это не летает.
Юрий Быстров
Занялись производством пенопласта, точнее, купили оборудование и якобы технологию производства. Перед покупкой оборудования сделали анализ рынка, выявили устойчивый спрос на продукцию, закупили оборудование, запустили рекламу, сертифицировали пробную партию продукции... но серийно пенопласт надлежащего качества не пошел.
Производитель оборудования слился, разводя руками, типа это у вас так, у других вон всё получается (на самом деле это было не так). В итоге бизнес со всеми вложениями на сырье, на обучение персонала, на затраты по помещению, на зарплату персонала стух.
cat_shred
Москва и область, в хронологическом порядке. Все примеры после 2005 года.
1) Ломбард на рынке. После закрытия рынка «автоматически» закрылся и ломбард. «Поднять» бизнес с нуля на новом месте уже не смогли.
2) Фирма по торговле лакокрасочными изделиями. В разгар сезона фирму и руководство обвинили в продаже ацетона наркопроизводителям, под это дело опечатали склад и изъяли компьютерную сеть. Через месяц обвинения сняли за недостаточностью, склад и компы вернули. Но сезон был потерян, фирма так и не оправилась.
3) Фирма по мелкооптовой торговле пивом. По мере вытеснения розницы сетевиками сузилась клиентская база (сетевикам проще нагнуть напрямую завод). После периода медленного затухания бизнес закрыли, директор ушел в другую область.
4) Завод пиццерийного сыра. По мере сокращения производства молока в Московском регионе начались проблемы с сырьем (гонять цистернами из Краснодара - не те объемы).
5) Владелец успешного бизнеса решил вложить свободные деньги в покупку ресторана. Собственного опыта и идей не было, просто поддерживать качество и чистоту в Москве мало. Какое-то время бизнес работал по инерции от старой команды, но в итоге затух.
6) Брокерская фирма. После внезапной смерти директора достойной замены не нашлось. Когда проели все деньги, фирма закрылась.
7) Строительная фирма, отделка квартир и офисов. После отзыва лицензии у банка «зависли» оборотные деньги. Бизнес удалось удержать, компенсировав потери продажей личной квартиры и машины владельца.
В начале 90-х возил продукты (не в СПб) для мелкооптовой торговли и неправильно выбрал склад хранения. Погнался за дешевизной и выбрал склад далековато. Мои клиентам - продуктовым ларёчникам - не имело смысла ехать ко мне из-за той скидки, которую я мог дать благодаря дешевизне аренды склада. Надо было выбрать склад на раскрученной оптовой базе.
Ещё заметил, что все первоначальные расчеты в новом бизнесе (речь про малый бизнес, где расчёты делаются зачастую на коленке) можно смело умножать в два раза, чтобы приблизиться к реальной цифре. Если бизнес схема уже опробованная, то тогда расчеты более-менее точные. Очень полезно в начале своей «бизнес карьеры» настраиваться на тяжёлый труд и постоянную экономию, вместо ожидаемого взрывного роста потребления.
pasha_1980l
Фирма по оказанию финансово-консультационных услуг. Владелец организовал ее в самом конце 90-х и очень удачно словил волну подъема экономики, когда этот рынок в 2000-2008гг. рос огромными темпами, по сути создавался с нуля.
Как только пошли первые деньги в 2000-2001гг. он сразу отстранился от текущих дел и всё время мечтал найти хорошего управляющего, который будет все за него делать, а также продажников, которые будут продвигать бизнес. А сам он будет типа заниматься «стратегией».
В результате произошло то, что и должно было произойти. Продажники и управляющие были двух типов: либо неквалифицированные либо умные. Умные очень быстро понимали, что намного выгоднее открыть собственную фирму, что они и делали, уводя клиентов.
В то же время на общей волне подъема рынка фирма инерционно существовала (стагнировала) до начала 2009, когда снижение количества заказов привело к задержкам зарплаты, так как оборотный капитал тоже был выведен этим владельцем и резервов совершенно не было. А эти задержки простимулировали и остатки еще лояльных сотрудников искать счастья на стороне, забрав с собой остатки клиентов.
yra22yra
У моего приятеля такая история, правда ещё не оконченная, пока борется: создал небольшой бизнес, дело пошло. Заключил хорошие договора и потребовалось срочное расширение. Вложил деньги в оборудование, в поставки сырья а тут бац - мощностей по электричеству не хватает. Пустяк вопрос, написал заявку на увеличение мощности в МРСК на 630 кВА вместо имеющихся 160 кВа и дождавшись оттуда одобрения и новых технических условий с интересом стал их читать.
Дочитав до строчки 6 400 000 рублей (шесть миллионов четыреста тысяч рублей!) за 630 кВа выкинул эту бумажку и сейчас ищет обходные пути, где можно подключиться не имея никаких дел с этой недостойной организацией. Удмуртия, Ижевск, если что.
alhambra13
Первый мой бизнес в 90-х: занял деньги и купил в Краснодаре разноцветные куртки-жатки в количестве 20 штук по 2500 рублей. Раздал братьям по несколько штук, те продали по знакомым, с каждой куртки заработал по 1500 рублей. Потом отдал занятые деньги и с прибыли купил ещё немного курток, опять продал, затем уже, когда появились рынки, арендовал точку на рынке и подключил снова всех братьев.
Мы так и прем по жизни вместе: если у кого-то есть вариант заработать, то он обязательно подтягивает остальных.
Никаких друзей и знакомых не должно быть в бизнесе, они нужны для кайфа и времяпровождения, а для бизнеса только семья. Мои друзья не пошли по моему пути и начинали бизнес со знакомыми. В итоге ссорились и еле покрывали долги.
carbophos
Проектно-монтажные подразделения нередко сваливают из многопрофильной родительской организации всей командой.
Была замечательная история, когда вводились первые карточные турникеты в московском метро. После сдачи проекта из компании-подрядчика свалил один из директоров со всеми «метростроевцами» и сел на контракт по эксплуатации и поддержке новой системы. На круг это были деньги куда большие, чем собственно проект, и вырос на них новый успешный интегратор. И во многом того же самого cash flow не хватило изначальному интегратору, чтобы пережить кризис 1998 года, он ещё с годик-другой потрепыхался, под инвестора с кепкой лег, там и атрофировался.
Мораль истории разноплановая. Во-первых, с кэш флоу у некогда великого интегратора был бардак. Потеря одного надежного плательщика потому и стала критической, а не просто обидно упущенной прибылью.
Во-вторых, значимость контракта на поддержку руководством просто не осознавалась (а умница директор направления, естественно, на эту тему не просвещал) - оно жило в основном в парадигме продаж проектов как таковых. А мораль тут в том, что услуга - лучший с точки зрения себестоимости товар, а генераторы добавленной стоимости при этом высокомобильны.
В-третьих, конечно, все тот же фактор «партнера» он же фактор хитрого наемного топа.
Антон Богатырев
Есть такие специальные люди: арбитражные управляющие и ревизоры называются. Можем дни и ночи напролет рассказывать истории про разбившийся бизнес. В общем случае причин не так много:
1. Грубые маркетинговые ошибки, недооценка конкурентной среды и потребительских свойств товара или услуги.
2. Закредитованность как финансовая, так и товарная.
3. Недофинансирование - то есть как раз нехватка оборотных средств, вызванная неправильным финансовым планированием (справедливо и для пункта 2).
4. Негативная структура баланса - кредиторская задолженность обгоняет дебиторскую, после чего неизбежно следует кассовый разрыв, неплатежи и банкротство. Причина этого в неприменении прямо прописанных в законах механизмов учета, внутреннего контроля и анализа.
5. Отсутствие риск менеджмента. Грубые ошибки и неосторожность в ведении дел и оформлении документов, грубое пренебрежение безопасностью всех видов, от пожарной до экономической.
6. Корпоративные хищения.
7. Корпоративный конфликт.
8. Внешние мошенничества, кражи, разбойные нападения, рейдерство и прочие криминальные схемы принудительного вывода активов, «силовые» слияния и поглощения.
9. Административный прессинг и коррупционная нагрузка. При этом надо сказать, что последний пункт актуален только для сверхмаржинальных рынков. Коррупция существует только там, где есть сверхприбыли, то есть нынче это происходит, но в очень узком сегменте.
Все рассказы наших оппозиционеров о коррупции сильно преувеличены. Да кстати и криминальная составляющая, нынче стремительно уменьшается, она почти всегда основана на участии внутренней агентуры - партнеров самих бизнесменов, или, как вариант, наемных менеджеров и руководителей, решивших немножко обмануть партнеров/собственников.
Если коротко, то основные причины краха - это кассовый разрыв и последующие дефолт и банкротство. А вот уж их причины - это в первую очередь отсутствие планирования, анализа, риск менеджмента и внутреннего контроля, ну и должной осмотрительности при ведении дел и оформлении документов.
Если кто хочет послушать более подробно, то мы с коллегами читаем лекции в СПб РШ ИСАС - ревизионной школе института сохранности акционерной собственности. За одноочень рекомендую многотомный труд нашего института «Реестр корпоративного мошеничества», детально разбирающий по ситуациям все выявленные нами за треть века схемы.
silverlj
Несколько раз пытался запускать нестандартные для российского рынка продукты в надежде, что отсутствие конкурентов принесет баснословные прибыли - аудит маркетинга, абонентское обслуживание по HR функционалу, некоторые другие.
Почти всё вылетело в трубу, принеся мне только убытки за рекламу. Быстро выстрелило только одно направление, которое через пару лет стало широко известным, и сейчас кормит целые компании разных сволочей, похитивших мою идею.
Могу посоветовать следующее - если вы открыли какое-то прибыльное направление, не давайте массовой рекламы, и уж тем более засуньте подальше свое тщеславие, посылайте в пень журналистов, которые предложат написать о вас статью. Держите всё в секрете.
Если ваш продукт действительно хорош и эксклюзивен, о нём должен знать только конечный потребитель, но никак не куча людей, которым захочется быстро навариться на том же самом.
Конечно, это относится в первую очередь к разного рода консалтингу, который легко организовать практически любому предпринимателю с минимальным капиталом.
prioskolje
1. Арендуя помещение, подумайте, не соблазнится ли арендодатель вашим бизнесом и не турнет ли вас в какой-то момент, когда всё наладится, чтобы самому подзаработать. У меня получилось так с производством корпусной мебели, когда через полгода пришлось искать новое помещение, аренда которого впоследствии съела все невеликие доходы.
2. Классическая ошибка - выведя второй свой бизнес (оптовая торговля обоями на российских рынках со склада в Иваново) примерно в ноль и небольшой плюс, я не потянул просто собственное проживание в Москве. Подработки, удобной для совмещения с бизнесом, у меня не было.
В 2005 открыл точку по продаже мужских рубашек, носков, трусов и всякой хрени. Потом ещё одну. Потом вторую передал в печать фотографий, так как шмотье не пошло чего-то.
В итоге к лету 2008 загнался в минуса и закрыл обе точки.
Причиной закрытия считаю недостаток моего внимания к бизнесу, вызванный тем, что я в этом время и сам работал. Надо было лучше вникать, и по-серьезному заниматься чем-то одним, не распыляясь.
dr_denim_spb
У меня с супругой общий небольшой бизнес - ветеринарная клиника в Санкт-Петербурге. Начали не так давно, но пока что сделали вроде как одну важную ошибку - наняли чересчур много персонала для непосредственно ветеринарной работы, а сами занялись другой работой - становлением бизнеса на ноги (пожарка, СЭС, охрана труда, Роспотребнадзор, Налоговая, бухгалтерия, кассовые документы, лицензирование, реклама, отчётности и так далее).
Когда прошло три месяца, ошибку осознали и половину персонала уволили, оставив лишь самых толковых. Сами тоже встали «к станку».
С другой стороны, может и не ошибкой было - мы выиграли эти первые три месяца, чтобы наладить всю систему с нуля до рабочего состояния. Если бы мы сразу сами начали бы работать, на персонале мы бы сэкономили, но, чувствую, бардак в документах и всяких разрешениях был бы ещё тот - некогда было бы всё налаживать. А бардак в документах и бухгалтерии частенько приводит к крупным затратам и к проблемам с госорганами.
cergey_p
Псковская область, крестьянско-фермерское хозяйство, пасека. Два года подряд малоурожайных на мед.
juvisuel
1. Попытка построить студию видеодизайна с крутым уровнем работ. Не учли то, что вкусные заказы распределялись по своим, связей для получения хороший проектов не было. Перебивались крошками. Это была Беларусь. Боялись поднять цены, чтобы не отпугнуть клиентов, поэтому никогда не было свободной оборотки. Лет семь так вот пытались поставить всё на ноги, четыре раза теряла команду. В 2008 кризис подкосил окончательно.
2. История еще не закончена - три года назад сильно увлеклась созданием необычных визиток. Для меня тогда это было так же странно, как странно было бы строителю небоскребов начинать лепить горшки. Но прямо увлекло. Решила, что это хобби. Вообще не было никаких расчётов, планов, просто делала как делалось. Вкладывала в это деньги от основной работы. Купила оборудование, взяла помощников, люди работами восхищались.
Опять стала на те же грабли - боялась поднимать цены, поэтому сделав кучу просто офигенной работы, оказалась в минусах. Поднимать цены пришлось в итоге впятеро. Старые клиенты на несколько месяцев испугались. Команду кормить было нечем, отпустила в отпуск. Сейчас начали стучаться клиенты по новым ценам. Казалось бы, вот оно, а я никак не решусь начать снова. Вроде и не перегорела, а словно с войны пришла, и обратно не хочется.
alex_kozlofsky
История произошла с моими знакомыми. Небольшая сеть магазинов с дисками (dvd, аудио, игры) работала и расширялась на кредитные деньги. На пике было 5 магазинов в двух городах. Всё быстро закончилось во время кризиса 2008 года, когда продажи резко упали и стало нечем платить зарплаты продавцам и кредиты. Главная ошибка была в том, что не имелось финансовой подушки на случай просадки дохода. Все заработанные деньги тут же тратились, поэтому при первом падении продаж бизнес разорился практически моментально.
Ну и банальные советы:
1. Не вести бизнес с друзьями и родственниками.
2. Писать бизнес-план и следовать ему.
3. Все договоренности между партнерами фиксировать письменно.
4. Если можно обойтись без партнеров, то обходиться без них.
5. Урезать до минимума траты на себя.
6. Вести скрупулезный учет финансов.
У меня была IT-фирма, 15 человек персонала. Поставил управляющего, и он всё уничтожил, все клиенты ушли. Занавес.
Пробовали бизнес в сфере производства с тремя компаньонами, но он так и не «завелся». У нас был гарантированный сбыт, но мы так и не смогли наладить поставки материалов, основной из них оказался в дефиците, а также подходящее помещение.
Выводы: не начинайте вкладываться, пока не будет построена полная цепочка бизнеса: найдены поставщики, клиенты, помещение, оборудование. И начинать, наверное, лучше одному, чтобы не надеяться на остальных. Как вариант: выбрать главного партнера, принимающего решения и несущего ответственность за всё предприятие.
TekBoris
На заре интернета был шикарный бизнес где мы с корешами на полном серьезе поднимали в год каждый по 30 000 баксов. Отмывали бонусы онлайн-казино, покера и букерских контор. Просто регистрировали новые аккаунты и прокручивали бонусное бабло. Было немного муторно это делать, но прибыли были сказочные. Тем более в начале 2000-х, когда хорошая зарплата в Москве была долларов 500, а отмывка бонусов приносила 2-3 тысячи.
Кончилось всё тем, что крупные фирмы с помощью бонусов нарастили клиентскую базу и бонусы все практически отменили. Но руки мы на таком аттракционе щедрости погрели неслабо, я лично на квартиру в Москве себе за 4 года заработал. И все это заметьте между делом, без отрыва от учебы и основного места работы.
father_gorry
Проекты знакомых.
1. Продюсирование начинающих музыкантов, лэйбл, издательство дисков. Началось в 2004 году, прогорело в 2007 примерно - из-за пиратства. Продажи падали, а прослушивания на скробблере last.fm - наоборот, росли. Мораль - защищай контент.
2. Пошив штор, 1998-2008 примерно. Фирма не смогла вырасти в крупное предприятие, поскольку основатели систематически нанимали менеджеров, которые их кидали, сачковали и забивали на клиентов. Мораль - нельзя экономить на зарплате сотрудников.
3. Интеллектуальный алгоритм по сочинению и аранжировке музыки. По тем временам это было огромным прорывом. Основатель и автор технологии был не только умнейшим человеком, но и талантливым организатором - он несколько раз возрождал фирму и выпускал продукт прекрасного качества и возможностей. Современные секвенсеры регулярно внедряют крупицы тех функций, которые были в Onyx Arranger, и музыканты ими охотно пользуются. Причина провала мне до конца не понятна. Возможно, дело в сочетании не очень удобного интерфейса и ориентации на машину, а не на пользователя, но это маловероятно, поскольку сейчас в ходу программы с куда меньшим удобством и большей сложностью.
Не разорился, но чуть не разорился:
1. Когда перевел бригады на повременную оплату вместо сдельной. Народ просто тупо перестал работать. Успел вернуть всё назад.
2. Недооценка затрат. По мелочи может набежать столько затрат, что они полностью сожрут прибыль. Необходим постоянный контроль накладных расходов. Если можешь не покупать стул сотруднику - не покупай. Обязательно иметь бюджет проекта и постоянно контролировать его выполнение. Если этого не делать, почему-то начинается у подрядчиков и сотрудников: а вот ещё надо купить - оплатить.
3. Наехала налоговая - едва отбился. Химичил с налогами. Если бы не химичил, то разорился бы сразу - тупо в течение месяца.
alexvlad7
Свое: прилетел кидок от человека, с кем периодически сотрудничал и не общались без дела - тот, вроде незаметно для основной массы окружающих и меня употреблял, потом совсем пересел на наркоту... кидок - и пропал на полгода. А меньше чем через месяц прилетел госорган с обысками и выемками... Еще более полугода нервов. «Встать» заново с нуля и без начального капитала в некоторых темах очень сложно, а в этой и около - еще и вопрос репутации.
У бывшего напарника: в начале нулевых сотрудники госоргана «отжали» клуб у двух компаньонов в пользу третьей.
Ёлка-ёлка
Сколько ни начинал бизнесов «с партнерами», всегда фигня выходила, и не важно, была прибыль или нет. Больше пары лет не жило. Последние парочка сольно - всё путем.
Та же бодяга. Как только есть компаньоны, бизнесу кирдык. До размера, в котором один человек не справится, пока не дорос.
В 90-е три очень шикарных разных бизнеса открыл и закрыл один за другим. Причина - обман компаньонами. Простой обман. Средств контроля тогда было очень мало. Придумал, развил и внедрил специфичную сеть по распространению любых услуг. Люди поверили, но через год практически в один месяц всё разворовали, все кому доверял. Весь капитал всегда был мой.
PS . Это двадцать девятая статья из серии «Размышления о ведении бизнеса в России». Предыдущие статьи серии можно найти вот здесь.
Тем не менее, вы можете быть удивлены, узнав о том, что вы должны принять неудачу и терпеть неудачи достаточно часто. Вот восемь причин, почему это полезно для вас:
1. Неудача в бизнесе учит вас
«Я не потерпел неудачу. Я просто нашел 10000 способов, которые не будут работать.» - Томас Альва Эдисон.
Люди, которые часто ошибаются, быстрее учатся. Когда вы терпите неудачу, вы узнаете, что работает, а что нет.
Венчурные капиталисты, как известно, инвестируют в предпринимателей, которые потерпели несколько неудач в бизнесе. Они считают, что предприниматель, который никогда не испытывал неудачи, является не проверенным.
Крисс Данн (основатель Skill Incubator) говорит: «Мой канал YouTube, ChrisDunnTV, был застойным в течение нескольких лет. После того, как несколько видео не смогли в течение этого времени собрать даже 1000 просмотров, я наконец обнаружил тип контента, который люди считали для себя наиболее ценным. Неудачи помогли мне узнать о том, что люди хотели видеть и слышать, и я достиг более двух миллионов просмотров менее чем за год.»
2. Вы обнаружите, чего не хватает
«Неудачи являются указателем на пути к успеху» - Клайв Стейплз Льюис.
Неудача является просто сигналом о том, что чего-то не хватает. Неудача показывает на то, что необходимо вам изменить, чтобы добиться успеха. Посредством неудачи, вы раскрываете пробелы в себе, ваших стратегиях, вашей системе, вашем бизнесе и вашей команде. Вы узнаете о ваших слабых сторонах или недостатках, что дает вам понимание того, что нужно изменить или усовершенствовать.
Благодаря неудаче в бизнесе вы обнаружите препятствия. После этого вы можете составить план, способный дать возможность вам перепрыгнуть или обойти каждую из преград, препятствующих вашему успеху.
«Как и многие предприниматели, я изо всех сил старался оставаться в форме, потому что я убедил себя, что я был слишком занят, чтобы употреблять здоровую пищу и регулярно работал. Я обнаружил, что причины неудач в бизнесе приводят к моей неспособности похудеть.» - говорит Крисс Данн.
Причинами неудачи часто становятся те противные маленькие привычки или условия в вашей среде, которые гарантируют неудачу, прежде чем вы начнете. Как только вы обнаружите и устраните причины неудач, это откроет вам «скоростное шоссе» к достижению ваших целей.
3. Неудача в бизнесе заставляет вас сделать паузу
«На самом деле бывают случаи, когда вам необходимо отказаться, потому что вы делаете что-то по ошибке. Но если вы уверены, что-то, что вы делаете правильно, то вы никогда не должны сдаваться» - Илон Маск.
Неудача в бизнесе заставляет вас сделать паузу. Это дает вам время проанализировать то, что вы делаете, и рассмотреть вопрос о том, следует ли вам продолжать или нужно отказаться. Это заставляет вас рассмотреть вопрос, «Как сильно я действительно хочу этого?».
Как говорит Стивен Кови, «Если лестница не прислонена к нужной стене, каждый шаг, который мы делаем просто направляет нас к неправильному месту быстрее.»
Без времени для размышлений вы можете в конечном итоге потратить силы, энергию, ресурсы и время на «лестницу, приставленную не к той стене».
4. Неудача в бизнесе может быть признаком начала успеха
«Только те, кто рискует зайти слишком далеко возможно могут выяснить, насколько далеко можно зайти.» - Томас Стернз Элиот.
Неудача может быть признаком начала успеха. Большие неудачи часто сопровождаются большими достижениями. Вы не можете надеяться достичь реального успеха в чем либо, придерживаясь малого, являясь обособленным и стараясь быть в безопасности.
Роберт Кийосаки показывает эту концепцию по-настоящему хорошо: «Победители не боятся потерять в отличие от неудачников. Неудача является частью процесса успеха. Люди, которые избегают неудачи также избегают успеха.»
5. Неудачи в бизнесе часто создают иммунитет к страху
«Существует только одна вещь, которая делает невозможным достижение мечты - страх неудачи» - Пауло Коэльо.
Страх неудачи ограничивает вас. Если вы боитесь потерпеть неудачу, вы также боитесь рисковать и расти быстро. Страх неудачи ограничивает ваш рост. Частые неудачи создают некий иммунитет к страху провала. Когда вы не боитесь неудачи, вы можете принимать любую критику и замечания со стороны ваших партнеров и клиентов.
Как выразился Аристотель, «Есть только один способ избежать критики: ничего не делать, ничего не говорить, и никем не быть.»
Крисс Данн рассказал, «Когда мне было немногим за 20, я был в долгах - мой долг составлял $ 90000, и я был почти без денежных средств. После провала в своем первом бизнесе я узнал, что мои худшие опасения не так уж страшны.
Мне пришлось пойти на краткосрочные жертвы, но страх вскоре исчез и освободил мой ум, что позволило мне построить бизнес с семизначным доходом в течение следующих двух лет.»
6. Неудача в бизнесе создает предпринимательские черты характера
«Победа - это здорово конечно, но, если вы действительно собираетесь сделать что-то в жизни, секретом обучения являются неудачи. Никто не бывает непобедимым все время. Если вы можете подняться после сокрушительного поражения и идти побеждать снова, когда-нибудь вы станете чемпионом.» - Вильма Рудольф.
Неудачи необходимы для создания ценных черт характера для предпринимательского успеха. Черты характера, такие как упорство, настойчивость и гибкость, являются жизненно важными для любого вида долгосрочного успеха. Ваша способность двигаться дальше несмотря на неудачи там, где другие выходят из бизнеса, приведет вас на путь к успеху.
7. Неудача делает успех более ценным
«Успех является движением от неудачи к неудаче без потери энтузиазма.» - Уинстон Черчилль.
Люди ценят успех значительно больше после того, как пережили неудачу. Когда вы можете вспомнить унизительные моменты неудач, прежде чем вы достигли успеха, вы цените успех значительно больше. Вы также не принимаете успех как должное, потому что вы знаете, как трудно было его достичь.
Как сказала Эллен Дедженерес, «Неудача дает вам правильный взгляд на успех.»
8. Неудачи в бизнесе создают историю сильной личности
«Ни один человек никогда не становится интересен без неудач. Чем больше вы будете терпеть неудач, после которых будете восстанавливаться и улучшаться, тем лучшим вы становитесь как личность. Вы когда-нибудь встречали человека, который всегда все имел, у него все сразу получалось с минимальными усилиями и отсутствием неудач? Таких людей, наверное, крайне мало, или их вовсе не существует.» - Крис Хардвик.
Неудача создает вашу историю сильной личности. Помните, как Стив Джобс был уволен из Apple, компании, которую он основал, прежде чем вернуться туда обратно генеральным директором спустя чуть более 10 лет? Неудачи делают вас более терпимым и снисходительным к другим людям. Успех, которого вы добились несмотря на неудачи в бизнесе восхищает других людей, создавая ценность вашего опыта.
Ваши неудачи, после которых вы смогли оправиться и добиться успеха также могут мотивировать людей вокруг вас (таких, как ваши сотрудники, ваши инвесторы и ваши коллеги) работать с вами бок о бок и помогать вам.
Существует еще одно большое преимущество наличия нескольких неудач в бизнесе - это делает вас смиренными. Предприниматель, который никогда не испытывал неудачи, как правило, будет высокомерным. Что еще хуже, это высокомерие может создать ложное убеждение, что вы непогрешимы и привести вас к разрушительным ошибкам.
Неудачи в бизнесе могут повредить, но мы должны рассматривать их как положительный опыт. Мы должны ошибаться и ошибаться часто, потому что в этом мы также открываем возможности для нашего успеха.
