«Как только вы становитесь лидером, главными факторами в вашей работе становятся другие люди. И ваша задача ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к вашей команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей».
Джек Уэлч (Jack Welch) -легендарный CEO General Electric с 1981 по 2001 год
Малый бизнес – это одна команда. Ваши сотрудники играют решающую роль для жизнедеятельности вашей компании. Есть одна формула успеха для компаний малого бизнеса – качество вашей Команды!
Приверженность всех сотрудников и вас, в том числе, к росту как в профессиональном плане, так и моральном. Все должны быть преданы общему делу, заинтересованы в развитии компании, любить изменения (как любить – в Приложении) и уметь работать в команде.
Народная мудрость: «Ум члена команды + Ум самой команды = Большой Ум!».
Командообразование
Командообразование - что это такое? Можно сказать так: Командой в компании малого бизнеса можно назвать группу людей, объединенную едиными «грандиозными» целями и задачами, которые соответствуют целям и задачам основателя компании. Такая Команда создается под непосредственным руководством лидера, отца (матери) основателя, который будет руководить ее работой, который, так же, будет обучать и создавать новые связи между членами команды. Вот она суть Команды – ее Лидер. Есть лидер, профессионал и учитель, в одном лице, значит, есть полноценная команда. Так же, очень важен стиль управления у лидера. Как поуправляешь - то и получишь! Поэтому, далее, посмотрим различные стили управления командами в разных странах. Интересно сравнить стили и посмотреть – а какой стиль управления у вас?.
Как создать сильную команду? Над созданием структуры и «духа» качественной команды бьются лучшие умы в области управления. Кто только не мечтает создать сильную чемпионскую команду. Методов много. Кто-то создает команду из своих работников, кто-то скупает «звезд» своего рынка. Во всех случаях основное и определяющее эффективность такого коллектива будет следующее - каждый работник играет свою роль, но при этом выполняет все установки предпринимателя-режиссера.
Как создать успешную команду?
Кто-то из умных людей сказал: «Трудно с тремя, а когда начинаешь организовывать троих, потом уже их число не имеет значения».
На все есть свои правила. К командной работе это так же относится.
Простые правила создания и развития успешной и эффективной командной работы в вашей компании таковы:
- Во-первых , строится система коммуникаций и единый язык, позволяющий понимать происходящее. Для этого нужно строить открытые и честные отношения, используя прямой обмен правдивой информацией. Что приводит к созданию доверия в команде. Это так же способствует созданию и развитию эмоциональных связей. Действовать честно. Быть дружелюбным и иметь уверенность, что вы поступаете как нужно. Это создает доверие, его рост это дает надежду на успешную работу команды. Обмен информацией важен для понимания других людей и позитивного настроя всей команды на успех.
- Во-вторых , приветствовать обучение сотрудников. Важно что бы сотрудники росли как в личном, так и профессиональном плане. Если нет ощущения роста, то нет движения вперед и командная работа в опасности. Это как в воде – не течет, значит, начинает зацветать и плесневеть. Понятно, что потенциал любого сотрудника не раскрыт до конца. Так помогите ему раскрыться! Нужно понимать, что обучение способствует созданию нового и настраивает людей на поиск инноваций.
- В-третьих , создавать позитивный настрой команды (командный дух). Это дружественная и теплая атмосфера. Почти семья! А это означает, что и семейные ценности присущи команде - готовность помогать друг другу, многое делать друг для друга. Работать и отдыхать вместе, что сделать достаточно трудно. Но это - то и отличает такие отношения от типичных (для наших компаний).
- В-четвертых , генерировать увлеченность и упорство в достижении целей команды и каждого, в отдельности, игрока такой команды. Увлеченность каждого плюсуется с увлеченностью других и создает синергический эффект – супер энергии для достижения хорошего результата.
О лояльности в команде. Лояльность не врожденное качество. Обычно лояльных людей в социуме не более 10%. Это говорит только о том, что лояльность нужно создавать. Её появление требует от руководителя команды виртуозного владения всеми методами управления.
А что такое лояльность? Есть разные определения, но более всего раскрывает суть слова – лояльность, следующее: «Лояльность как готовность добровольно, без принуждения, соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы командной и корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий игрока команды».
Нет лояльности – нет команды!
А это настраивает на грустные мысли и дает повод сказать - что нужно делать, что бы, не «испортить» свою команду. Не создавать:
Гнетущую атмосферу в коллективе, которая приводит к равнодушию членов команды к работе и результату. Это как грипп – все заражаются напряжением, злостью другими « негативными бактериями». Команда болеет!
Ложные коммуникации. Люди не слушают друг друга. Все разумное отвергается. Каждый сам по себе. Разговор перескакивает с темы на тему - и получается как разговор глухого с немым. Все говорят свое и о своем. Цели командной работы под угрозой. Кстати, коммуникации создает руководитель команды и от него зависит, какие взаимоотношения между людьми будут складываться в ходе работы.
Механизм для подавления инициативы людей. Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать. Ложное мнение команды, что свои чувства неприлично выставлять на всеобщее обозрение. Это вам не мелодрама. Отсюда, как следствие, команда склонна умалчивать о своей деятельности и своих ошибках. Просто не возникает доверия между людьми.
Особенности управления командами в разных странах
Традиции просто так не обойдешь!
Все, или многое, зависит от традиционных методов управления командами, сложившимися в различных странах, даже регионах. Можно условно, разделить системы управления на «Европейско-Американскую», «Российскую и стран СНГ», «Азиатскую» и «Восточную».
«Азиатская» система управления отличается тем, что в ней «зашита» обязательность беспрекословного выполнения как общих правил самой компании, так и любого распоряжения вышестоящего руководителя. Попытки своевольных действий пресекаются быстро и показательно. Команды такого типа закрыты, вопросы решаются медленно, и нет инициативы у людей.
В «Восточной» системе не принуждают. Особенностью этой системы является то, что внутренние обязательства людей перед компанией очень высоки. Люди много работают и нацелены на улучшение процесса работы (например, Кайзен, у японцев). За результат отвечает группа – команда. Так, в китайских компаниях с успехом практикуется система стимулирования, ориентированная на команду с групповой ответственностью.
«Российская» и стран СНГ модели управления. В них без принуждения не обходятся. Делай, как говорят. Стремление к достижениям и рывки вверх, к хорошей жизни, показывать не принято. Дисциплинированность не на первом месте, или просто отсутствует. Наблюдается готовностью к нарушению любых правил. Поэтому жесткость – это необходимость такой системы управления.
В «Европейско-Американской» модели система принуждения, как всегда, иезуитская и хорошо замаскированная. Всегдашняя улыбка руководителя обезоруживает. Он разговаривает вежливо и готов вас выслушать. Мягко стелет, но больно падать! И если вы решите, что можно быть необязательным и полениться, то вас быстро и жёстко поставят на место. А там, и увольнение не за горами.
Для любой организации необходимо иметь хороших служащих, способных сделать её успешной, однако служащие не могут осуществить всего самостоятельно, т.к. также нуждаются в помощи. На сегодняшний день существует широкий выбор служащих, которые имеют разные виды подготовки, различное образование и опыт работы. Собрав людей с некоторыми типами подготовки и опыта в единое, вы определяете команду, которая в достаточной степени способна оказать влияние на успех вашей организации.
По определению «команда» – это совокупность личностей, пытающихся преуспеть в коллективной работе, чтобы достичь общих целей и задач. Это группа людей, каждый из которой обладает определёнными талантами, предубеждениями, амбициями и опасениями. Итог работы зависит от взаимодействия членов команды.
Успех любой команды зависит от соединения различных рабочих групп в единое целое. Иногда у многих компаний возникают проблемы с их командами, поскольку они не понимают, что у каждого человека, независимо от половой принадлежности, существуют сильные и слабые стороны. Для того чтобы команды была успешной, её члены должны чувствовать лидерство, мотивацию и заботу. Вы не можете просто собрать команду, т.к. она не представляет собой механизм, для запуска которого достаточно лишь нажать на кнопку, а затем уйти.
Успешная команда начинается с наличия хорошего лидера, способного вдохновлять её членов к творческим и инновационным действиям. По этой причине, лучшие руководители групп независимы и способны предлагать и развивать потенциальные идеи. Они активны, энергичны и эмоциональны при решении задач. Успешные руководители групп не сидят, сложа руки, они также являются работниками и хорошими слушателями.
Одна из первоочередных задач лидера состоит в том, чтобы помочь другим осознать значимость результата. Команда, которая знает важность, поставленных перед ней целей, будет вдохновлена к усердному выполнению работы. Открывая перед командой широкие перспективы, вы не просто вдохновите её членов, но и подтолкнете их работать эффективней. Более широкая перспектива помогает команде находить различные возможные способы для достижения её целей.
Важно понять, что определённая цель начинается с того, как лидер представляет задачу, которая является желательной и выполнимой. Например, вы хотите, чтобы ваша организация увеличила акции рынка, ориентируясь на привлечение большего числа клиентов. Вам известно, что другие компании уже сделали это и стали более конкурентоспособными.
Ваша задача донести до команды своё видение. Вы должны заставить коллектив поверить в цель и её достижимость. Например, вы можете сказать следующее: “Основываясь на вашем опыте и знаниях, подумайте и ответьте, что мы можем сделать или изменить так, чтобы наша команда опережала конкурентов при нахождении клиента. Это – ваша задача”.
Успешные команды работают и руководствуются задачами сегодняшнего дня. Они думают и о будущем, рассматривают более долгосрочные периоды, но действуют в настоящем. Поэтому всегда начинайте с главной цели, в достижении которой борется вся ваша команда. Затем разбейте эту цель, на более простые, краткосрочные и выполнимые шаги.
Наиболее эффективное установление целей включает долгосрочные цели, которые не должны быть рассчитаны более, чем на 6 месяцев, а краткосрочные не должны растягиваться более, чем на один месяц. Если достижение какой-либо из ваших целей укладывается в меньший, чем полугодичный срок, тогда вам следует расформировать её и отвести более короткий период для достижения результата.
Работая с задачами, которым отводятся небольшие периоды времени, ваша команда постоянно определяет новые цели, при этом активно работая согласно намеченному курсу. Краткосрочные цели также учитывают возможные корректировки. Изменение вещей, обстоятельств или какая-то новая информация могут требовать исправление целей. Изменение курса поставленной задачи более легко осуществляется, если она относится к краткосрочным целям.
Чтобы быть успешным руководителем группы, вы должны понять, что люди несовершенны, у них существуют целый набор предубеждений, амбиций, а также отношений, которые связывают их с другими людьми. На самом деле между членами команды случаются столкновения, и это могут быть как талантливые, так и заслуживающие внимания люди. Имейте в виду, что внутренние конфликты разрушают многие команды.
Одной из наиболее ответственной обязанностей и одним из важнейших испытаний, как для руководителя группы, является ваше умение наладить взаимоотношения со всеми членами команды. Например, если вы имеет дело с человеком, который к решению проблем подходит аналитически, то вам следует забыть об интуиции и эмоциях. Вы должны представить ваш случай аналитически, ясно, подкрепив логическими соображениями, чтобы, побеседовав с вами, этот человек остался удовлетворённым.
С другой стороны, экспрессивные люди также должны привыкнуть к проекту. Они должны быть эмоционально втянуты в процесс. Если вы имеете дело с такого рода человеком, то будьте открыты и честны. Делать всё быстро считается нормальным, потому что экспрессивные люди работают лучше, когда они спешат.
Никто не способен угодить всем сразу. Так что не пытайтесь быть неким хамелеоном, подстраиваясь под нрав каждого человека. Просто всегда имейте в виду, к какому типу людей относится человек, с которым вы разговариваете.
Перемены случаются ежедневно, они всегда вокруг нас. Вообще, человек – это такое существо, которое стойко к изменениям, но все-таки их не любит. Команды не исключение. Так как они составляют группу различных людей, команды, в целом, не любят перемен.
Чтобы позволить своей команде принять и привыкнуть к неизбежным переменам, которые происходят постоянно и внезапно, вы должны планировать изменения. Сделайте так, чтобы перемены не заставили команду врасплох. Позвольте команде принять участие в планировании того, как изменение должно произойти, в какое время согласно графику и с кем из её членов.
Иногда команды не могут повлиять на изменения. Например, если организация кем-то куплена или сливается с другой компанией. В таком случае ключом является связь. Члены команды начнут задавать вопросы, подобные таким: "Что будет дальше?", "Как мы будем проинформированы?"
Бывает так, что приходит время перемен лидерства, а этот момент существенен. Вы должны обеспечить видение и настроить всех на положительные ожидания. Команда поддержит замену, если положительные результаты и изменения объясняются ясно, особенно если вы продолжаете мотивировать и всячески поддерживать коллектив.
Взаимодействие очень важно для успеха любой организации. Быть частью команды – естественное явление в жизни большинства людей. Большинство служащих получают материальное и духовное удовлетворение от процесса работы команды. Люди представляют собой социальные меньшинства, которые предпочитают работать вместе, в коллективе, а не индивидуально. Будучи сильным и эффективным лидером, вы поможете команде преуспеть.
“Четкое видение, подкрепленное конкретными планами, вызывает в вас чувство колоссальной уверенности и силы” - Брайан Трейси.
Всю работу выполняют команды. Поэтому умение объединять мотивированных людей и управлять ими представляет собой один из неотъемлемых элементов вашей ценности и эффективности как руководителя на каждом этапе карьеры. Были проведены широкие исследования стоимостью в миллионы долларов, посвященные групповой динамике и взаимодействию членов команд, состоящих из тысяч людей. Сегодня мы уже гораздо лучше разбираемся в том, как нужно формировать команду, достигающую целей.
Чтобы приготовить какое-то блюдо, нужно действовать согласно рецепту. Для создания высокоэффективной команды, способной работать самостоятельно, тоже существует рецепт, обеспечивающий желаемые результаты. Регулярно прибегая к нему – а точнее, к некоторым идеям и принципам, – вы доведете их применение до автоматизма и сможете добиваться от своих сотрудников таких превосходных результатов, о которых раньше даже не мечтали.
Простор для улучшений
Как я говорил в предыдущей главе, среднестатистический сотрудник использует в работе лишь 50 процентов своих возможностей. Согласно исследованиям и наблюдениям, много времени тратится на праздную болтовню с коллегами, сидение в интернете, кофе и долгие обеды, чтение газет и личные дела; к тому же сотрудники опаздывают на работу или рано уходят домой.
Расходы на персонал составляют 60-80% от общих затрат, связанных с управлением компанией. Поэтому вы обязаны обеспечить наивысшую рентабельность своих инвестиций в трудовые ресурсы. Сегодня всю работу выполняют команды. Если ваш бизнес хотя бы немного сложнее, чем уличная чистка обуви, значит, качество и количество выполняемой работы зависят от множества других людей, а многие, в свою очередь, полагаются на вас.
Результаты работы менеджера - это результаты работы команды; верно и обратное. Вы работаете не в одиночку, а вместе с другими людьми. Следовательно, чтобы «выигрывать», вам необходимо добиться от всех без исключения членов вашей команды приверженности достижению максимальной эффективности. Обеспечить ее - ваша обязанность.
Компетентность и приверженность
Анализировать и измерять эффективность каждого сотрудника можно с помощью двух показателей: компетентности и приверженности. Они позволяют отнести каждого члена команды к одной из четырех категорий.
Представьте прямоугольник, разделенный на четыре квадрата. В верхнем левом квадрате находятся люди, обладающие и компетентностью, и приверженностью. Это отличники, обеспечивающие 80% результатов компании, - самые ценные для вас люди. Это те 20% сотрудников, на которых вы ориентируетесь в построении своего бизнеса в первую очередь.
Во втором квадрате (справа наверху) располагаются компетентные, но не приверженные компании и ее ценностям сотрудники. Они хорошо выполняют работу, но у них нет искренней привязанности к вам. Именно они – главный источник внутренних и внешних проблем. Эти люди жалуются, плетут интриги, сопротивляются вашей власти и часто деморализуют окружающих. Ваша стратегия в отношении таких сотрудников должна заключаться в том, чтобы превратить их в полезных членов команды; а о том, как этого добиться, рассказывается в следующем разделе.
В третьем квадрате (нижнем левом) представлены приверженные, но некомпетентные сотрудники. Это хорошие люди, но они не выполняют работу на отлично. Впрочем, их можно обучить. Вы должны поставить перед собой цель обучить их и позволить им набраться опыта, чтобы потом переместить их в квадрат компетентных и приверженных сотрудников. Худшие сотрудники относятся к нижнему правому квадрату: они не обладают ни компетентностью, ни приверженностью. Вычислив этих людей, вы должны избавиться от них как можно скорее, пока они не утащат всю организацию на дно.
Четыре фактора мотивации
Чтобы помочь людям стать счастливыми и продуктивными членами команды, вы должны понять, что их мотивирует. В области профессиональной деятельности действуют четыре мотивирующих фактора.
Первый - это трудная и интересная работа. Большинство людей хотят испытывать нагрузки и получать от этого удовлетворение; им нужны задания, которые заставят их проявлять активность, делать что-то новое и непривычное, выходить из зоны комфорта, постоянно учиться и расти. Они не станут разделять цели и задачи команды, если будут получать только самые обыденные задания.
Второй фактор высокой мотивации в работе - атмосфера глубокого доверия. Для создания такой атмосферы нужно держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании. Когда сотрудники осведомлены обо всем, что касается их работы и положения, их доверие и мотивация к эффективной работе повышаются, в отличие от тех, кто считает, что его держат в неведении. Лучший способ держать сотрудников в курсе происходящего я уже неоднократно называл: это проведение регулярных еженедельных встреч, на которых каждому дается возможность рассказать всем о своей работе. Это один из самых эффективных приемов формирования команды.
Третий фактор - личная ответственность за результаты. Возлагать на сотрудников ответственность - очень действенный способ повысить их компетентность и уверенность в своих силах. Поручайте им важную, стимулирующую работу и поддерживайте их в ее выполнении. Чем больше ответственности берет на себя человек, тем лучше он оттачивает навыки принятия решений и лидерства, и тем выше будет его ценность для компании.
Четвертый фактор - саморазвитие и продвижение по службе. Многие люди выбирают такое место работы, где платят меньше по сравнению с другими компаниями, но где они получают возможность усовершенствовать свои умения и повысить компетентность. Они интуитивно чувствуют, что в будущем эти дополнительные приобретения и опыт повысят их ценность.
К немалому удивлению большинства менеджеров, зарплата и условия труда занимают лишь пятое и шестое место в списке факторов мотивации людей на работе.
Динамика поведения команд-победительниц
Много лет во всем мире изучается динамика отношений в лучших командах и причины достижения ими выдающихся результатов. Все команды, ставшие объектом исследований, достигли поразительных успехов в бизнесе. Они за короткий срок значительно сокращали затраты и сохраняли конкурентоспособность на рынках с трудными условиями. Многие из этих команд уменьшали время разработки продукта с трех лет до шести месяцев. Некоторые создали принципиально новые продукты и отрасли в условиях ожесточенной конкуренции и добились доминирования на мировом рынке.
Каждую из этих команд отличает пять особенностей.
1. Общие цели
В лучших командах все члены разделяют одни и те же цели и ставят перед собой одинаковые задачи. Каждый сотрудник совершенно четко представляет, что ему нужно делать, и все знают ответ на вопрос «что именно мы делаем?». В таких командах наблюдается активное взаимодействие. Они обсуждают и согласовывают представление об идеальном продукте или услуге или цели, которой они бы достигли. Члены команд-победительниц обсуждают, объясняют и полностью согласовывают друг с другом необходимые действия.
От того, сколько времени потрачено на обсуждение общих целей, зависит приверженность каждого члена их достижению. Собирая команду, в первую очередь нужно обсуждать, получения каких результатов от нее ожидают? Что команда собирается сделать? Каким образом будут выполнены эти задачи?
На следующем этапе нужно установить стандарты эффективности. Как команда будет измерять ход выполнения работы и как она узнает, что работа сделана хорошо? Как известно, в невидимую цель не попадешь. Если у людей нет четкого представления о результатах и их измерении, задание остается невыполненным, либо выполняется с ненужными задержками, проблемами и недочетами.
2. Общие ценности
Помимо вышеперечисленного все члены команд-победительниц разделяют одинаковые ценности, убеждения и принципы. Прежде чем браться за поставленную перед командой задачу, они обсуждают такие вопросы:
Что они собираются поддерживать?
Во что верят?
Какие идеи их объединяют?
Как вместе будут управлять своими отношениями?
На каких принципах?
Они достигают согласия в таких вопросах:
Верят ли они в ценность честности?
Важно ли всегда быть искренними и откровенными друг с другом?
Согласны ли они проявлять уважение друг к другу, несмотря на разногласия?
Всегда ли готовы говорить правду?
Готовы ли взять на себя ответственность и не искать отговорок, если что-то пойдет не так?
Чтобы гордиться собой, своей работой и действовать с максимальной эффективностью, необходимо жить в гармонии со своими внутренними ценностями и убеждениями. Помните ли вы о том, что любую проблему можно решить, если обратиться к ценностям? А какие ценности у вашей команды?
3. Общие планы
Всех членов победоносных команд также объединяют общие планы. Все сотрудники обсуждают и согласовывают и цель, и методы ее достижения. Как сказал Сократ: «Чтобы что-то усвоить, нужно это обсудить». Определив свои цели и стандарты, вы должны установить крайние и промежуточные сроки для реализации каждой задачи. Каждый сотрудник должен точно знать, что ему нужно сделать, когда и насколько качественно.
Польза групповых обсуждений заключается в том, что в их результате проясняется личная ответственность всех членов команды. Каждый точно знает, чего от него ожидают, и что должны сделать все остальные. Влияние коллег очень мотивирует выполнять работу хорошо и вовремя. Когда каждому сотруднику известны обязанности остальных, то возникает сильный негласный стимул не ударить в грязь лицом. Все наблюдают и оценивают друг друга.
Общее стремление к получению результата порождает чувство ответственности друг перед другом и желание опираться на собственные силы. С одной стороны, люди чувствуют себя самостоятельными, а с другой - зависимыми. Благодаря этому каждый гордится собой, собственной эффективностью и испытывает радость от причастности к команде.
4. Безупречное лидерство
Лидер высокоэффективной команды всегда на виду у всех. Он - на острие атаки. Он идет в авангарде. Лидер команды поддерживает связь с каждым ее членом, интересуется каждым заданием, постоянно подбадривает сотрудников и обсуждает с ними их работу. Лидеры лучших команд подают личный пример; они задают стандарт. Считая себя образцами для подражания, они всегда, даже в одиночестве, ведут себя так, будто за ними наблюдает вся команда. Лучшие лидеры принимают полную ответственность за всю команду. Они приходят на помощь в случае недоразумений или трудностей, защищают людей от критики и нападок. Они верны членам своей команды, и те прекрасно об этом знают.
Хороший лидер действует подобно бульдозеру: он всегда находит способы убрать препятствия с дороги, по которой участники идут к эффективности. Лидер также служит добытчиком: он обеспечивает команде время, деньги и другие ресурсы, необходимые для выполнения задания. Такой лидер считает себя помощником и координатором всех командных действий.
5. Постоянный анализ и оценка
Команды, демонстрирующие высокую эффективность, постоянно анализируют и оценивают свою работу. В большинстве рабочих проектов то и дело возникают проблемы и неожиданные помехи. Ошибки случаются чаще, чем успехи. Поэтому следует руководствоваться таким правилом: неудача - просто одна из форм обратной связи. Эффективные команды постоянно интересуются отзывами клиентов, то есть тех людей, которые пользуются плодами их труда.
У каждого, кто занимается бизнесом, есть несколько клиентов. Один из них - ваш начальник. Он играет огромную роль в успехе или провале карьеры. Коллег, которые рассчитывают на то, что вы сделаете свою работу, тоже следует считать клиентами. Нужно четко представлять, чего они хотят и ожидают от вас. Для лидера же все сотрудники выступают в роли клиентов. Если не заботиться о них как следует, вы не сможете удовлетворить ни пользователей продукта, ни коллег, ни руководителя.
И наконец, нужно с огромным вниманием следить за клиентами на рынке - за людьми, которые покупают или не покупают ваш продукт или услугу. Хорошие команды постоянно интересуются у своих клиентов, что те думают об их нынешней эффективности и что, по их мнению, команда могла бы делать лучше в будущем.
В целях повышения эффективности команды-победительницы прислушиваются и к негативным отзывам. Они всегда интересуются тем, как лучше обслуживать клиента, у которого есть претензии к компании. Лучшие команды учитывают в своих рассуждениях негативные отзывы, жалобы, недочеты в продуктах или услугах, неприятные сравнения с конкурентами, а затем ищут способы устранить все эти недостатки при разработке или предоставлении продукта. Их девиз: жалобы приносят пользу.
Задача, кажется, невыполнимая. Эффект от тренинга продлится еще несколько дней, а потом работа вернется в свое русло, и все встанет на свои прежние места. Но это если тренинг носил скорее развлекательный характер, задания были больше коммуникационные и нацеленные на поддержание групповой динамики. В программе серьезного тренинга по построению команды обязательно должна быть и «тяжелая артиллерия» из тренерского арсенала.
Создать атмосферу доверия.
Первое, с чего начинается практически любой тренинг - это установление контакта между тренером и группой. Заставить взрослых людей быть раскованными и открытыми за полчаса-час не так-то просто. В ход идут легкие задания на знакомство, непринужденные дискуссии на тему тренинга и первые несложные командные задания. Цель у этой части тренинга - вселить уверенность и спокойствие в участников, создать атмосферу взаимного доверия и легкости.
Зачастую на этом этапе, какая бы реальная ситуация внутри коллектива ни была, коллеги заявляют: «Мы уже команда! Нам все по плечу, мы друг за друга горой!» Опытный тренер порадуется позитивному настрою участников, но не станет так слепо верить этим заявлениям. Первое впечатление обманчиво, людям свойственно вначале знакомства или в новой для них ситуации демонстрировать максимальный конформизм и терпимость, они, можно сказать, поворачиваются к людям своей светлой стороной, желая казаться лучше в чужих глазах. И это норма для человеческой личности - желание нравится. Но на одном таком стремлении команду не построишь.
Раскачать лодку.
Следующий этап групповой работы не такой радужный. Он совпадает обычно с физиологическими циклами участников, когда небольшая усталость от эмоций и чувство голода начинают подтачивать настроение. И это самое лучшее время для непростого периода в тренинге командообразования, когда добрые и улыбчивые маски с лиц участников должны быть сорваны.
В ход идут провоцирующие и непростые испытания, где каждому приходится делать выбор: играть за себя или за команду, достигать результата или сохранять отношения, следовать правилам или идти напролом. То, что казалось командой еще час назад, начинает рассыпаться. В зале повисает напряжение, чувствуется недосказанность и дискомфорт. Нередко задания оказываются невыполненными, иногда группы отказываются выполнять, заходят в тупик и теряют надежду на победу. Это похоже на холодный душ после теплой ванны: только что все были полны уверенности в собственных силах и друг друга поддерживали, а теперь не могут прийти к результату в простейшем, казалось бы, испытании.
Тягостное молчание и напряжение разрушается обычно самым эмоциональным участником. Искать виновного в проблеме - это еще одно свойство человеческой личности. И в это момент оно как нельзя кстати. Из фазы тихого недовольства все тут же переходят в бурное обсуждение, напряжение снимается в споре, летят обвинения, звучат нелестные признания, вскрываются обиды и недосказанности из реальной жизни. Все бурлит.
Управлять таким штормом непросто, но без контроля этот этап может привести к полному разрушению связей между участниками. Тренер должен обладать достаточными компетенциями и эмоциональной зрелостью, чтобы удержать штурвал в своих руках, и вывести тренинг в конструктивное русло.
Вызвать на переговоры.
После пройденных бурь участники часто эмоционально истощены. Они не желают больше ничего выяснять, пар выпущен, и осталось только подвести итоги, посчитать потери. В этот момент самое лучшее - это «включить голову» и сесть за стол переговоров, где по горячим следам обозначить новые границы и правила взаимного существования в коллективе.
Переход из эмоциональной в интеллектуальную сферу работы помогает освоить только что полученный негативный опыт и превратить его в нечто ценное. В сердцах участников снова зарождается надежда на лучшее. Они осторожно, робкими шагами приходят к договоренностям, начинают снова друг другу улыбаться, но на этот раз уже искренне. Ведь только что все видели друг друга в истинном свете, конфликт продемонстрировал каждому «кто есть кто», и иллюзий больше не осталось. Теперь они как взрослые люди могут принять взвешенные решения: что делать, чтобы продуктивно работать этим составом, каких ситуаций не допускать, что поможет загасить пламя вовремя, а когда нужно звать на помощь.
Дать работу.
Ну и теперь, когда группа снова обрела надежду, пора провести эксперимент и проверить, насколько новые договоренности точны, а пройденные уроки усвоены. Тренер дает группе новые испытания, и на этот раз группа достигает феноменальных результатов: по времени, по трудозатратам и потерям, и главное - по включению творческих решений.
Это не всегда очевидно, но является абсолютной истиной - люди начинают творчески подходить к работе только в атмосфере эмоционального комфорта. Если в коллективе существуют нерешенные конфликты, если сотрудники испытывают напряжение и не могут проявлять себя открыто хотя бы в своей мини-команде, их предложения будут посредственны, они будут бояться предложить что-то прорывное, будут искать механистические простые решения и работать по готовым схемам. И когда устанавливается благоприятная среда, на поверхность тут же выходят лучшие идеи, оказывается, что вы работаете с настоящими талантами, или, по крайней мере, увлеченными людьми, ищущими новое в привычном.
Завершается такой непростой тренинг на очень высоком эмоциональном уровне, участники испытывают искреннюю благодарность к коллегам, тренеру и руководству, они говорят о том, что теперь видят рабочие ситуации иначе, что переосмыслили свои роли в команде, что обрели уверенность в собственных решениях. Конечно, это первые эмоции, они испарятся почти полностью через неделю, и работа начнет подбрасывать уже реальные вызовы участникам. Но прожитый опыт, особенно негативный, не останется забытым. Каждый посетивший тренинг будет помнить свои ощущения и во время бурных баталий, и вкус настоящей победы после выполнения финального задания, когда они чувствовали истинную поддержку и были сами бережны к остальным. Ну и, конечно, не забудутся договоренности с коллегами, их зачастую фиксируют на больших листах и размещают на видном месте, где бывают члены команды чаще всего.
Все это приводит к небольшим качественным изменениям в атмосфере внутри коллектива. Если планомерно осуществлять политику построения команды, используя не только тренинговый инструмент, можно добиться тех самых ожидаемых результатов от командной работы: повышения эффективности труда, уменьшения текучести кадров, внедрения инновационных решений с подачи самих исполнителей, повышения уровня вовлеченности сотрудников, формирования позитивного бренда работодателя и т.д.
Обучить.
Кроме прочего стоит еще добавить, что в кабинетном формате тренинга «Как стать командой» в зависимости от актуальности тренер включает и лекционную составляющую. Это мини-вставки из теории команды, лидерства, регулярного менеджмента, мотивации или конфликтологии. Что важно для конкретной группы, выясняется на этапе подготовки тренинга, а иногда это обнаруживается в ходе программы.
После получения опыта в упражнениях участникам важно понимать, что с ними только что происходило, насколько это нормально, и что будет дальше. Поэтому теоретические блоки оказываются уместными, и они воспринимаются намного легче, если перед ними тренер создал ситуацию, актуализирующую отсутствие знаний по какому-либо вопросу. В этом большое отличие семинаров «про команду» и лекций по типу университетских: тренер прежде всего создает условия жажды к знаниям, дает возможность пережить некий опыт, в котором участник начнет задавать вопросы и перейдет в «состояние ученика», и только, получив запрос, начнет проливать свет на непонятные явления.
Все это также работает на повышение эффективности от обучения. Если в тренинге принимают участие руководители, им важно не только самим сплотиться между собой, но и понять, как самому построить команду, как воздействовать на своих подчиненных, чтобы достичь более высоких результатов. Именно поэтому теория так важна. Сами участники высоко оценивают эту возможность: и на себе прочувствовать все процессы, и понять, что делать уже будучи в роли руководителя. Побыть с двух сторон процесса.
В итоге
Таким образом, за один или два дня мы можем ожидать достаточно высоких результатов:
Повышение уровня компетенций участников в вопросах командообразования, лидерства, мотивации, менеджмента, конфликтологии.
Повышение психологического комфорта внутри конкретного коллектива.
Укрепление межличностных связей участников.
Перераспределение устоявшихся ролей в команде за счет обеспечения более открытого диалога в группе.
Выявление скрытых потенциалов членов команды, в том числе негативных.
Создание позитивной атмосферы внутри коллектива, обретение большей уверенности в будущем и в работодателе.
Провести такой уместно в любое время года. Главное, чтобы и сам руководитель, и инициаторы проведения тренинга, тоже присутствовали на обучении, так как нередко именно в эти редкие часы открытого диалога между коллегами рождаются лучшие решения для бизнеса, вносятся весьма ценные предложения. И очень важно, чтобы лица, принимающие решения, могли сразу дать обратную связь, подкрепив таким образом инициативность своих сотрудников и дав надежду на продолжение конструктивного общения.
Важность команды трудно переоценить, ведь именно люди предопределяют успех компании, в которой они трудятся. Вспомним исследование Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» , где первоочередной задачей успешных компаний являлось как раз формирование эффективной команды.
«Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных — это способность найти и удержать нужных компании людей» Дж. Коллинз
Сегодня мы расскажем о том, как создать команду мечты в вашей компании, рассмотрев во всех подробностях ключевые шаги к успеху в командообразовании.
Без чего не бывает команды мечты
Прежде, чем утверждать, что идеальная команда — это миф, предлагаем проверить вашу компанию на наличие следующих элементов, которые, как правило, и являются составляющими команды мечты.
1. Грамотное распределение ролей
Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил 4 ключевых роли в процессе управления. Эта модель настолько универсальна, что применить ее можно и относительно тимбилдинга. Давайте рассмотрим ключевые роли, которые могут выполнять члены команды:
- Производитель результатов — исполнитель. Собственно тот, кто создает продукт (или услуги) в компании. В совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли, чтобы после успешно внедрить их в собственную работу.
- Администратор — контроллер. Он же — менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию, планирует на будущее. Организован. Задает много вопросов по делу, ищет «подводные камни».
- Предприниматель — идейный вдохновитель. Генерирует новые идеи, не боится рисковать. Вырабатывает стратегию направления деятельности компании, ее развития, освоения новых перспектив. У предпринимателя есть своеобразный «дар прогнозирования» — он чувствует тенденции и настроения рынка, в результате чего компанией создаются именно «выстреливающие» проекты.
- Интегратор — «суперклей». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь. Как правило — массовик-затейник, который организовывает всевозможные корпоративные мероприятия, коллективные собрания и встречи.
2. Интересные задачи и проекты
Людям интересно проявлять свои способности, открывать в себе что-то новое. Им нравится работать над тем, что увлекает с головой. А когда проекты сплошь под копирку и не требуют новых знаний и самосовершенствования — в таких случаях рутина не только гасит огонек в глазах сотрудников, но и убивает командный дух, а в результате и саму компанию.
3. Четкие цели
Расплывчатость — враг результатов и эффективности. Перед тем, как ставить перед командой задачу, сформулируйте цели. Они должны соответствовать четырем простым требованиям: быть конкретными, измеримыми, ограниченными временными рамками, а также соответствовать общей концепции проекта. И, конечно же, цель должна быть достижимой — иначе, зачем вообще отнимать у команды время на заранее обреченный проект?
«Была бы цель, а цепочка проб и ошибок сама приведет к желаемому результату» Х. Мураками
4. Комфортная обстановка
Производительность труда растет в тех случаях, когда созданы все условия для работы: уютный офис, приятная атмосфера, кофе с чаем в неограниченном доступе, и, конечно же, вкусняшки:-)
5. Соответствующее задачам оборудование
Можно, конечно, попробовать разработать нечто сверхинновационное с помощью устаревшего инструментария, но вряд ли результат вас порадует. Обеспечьте своей команде мощное оборудование, на котором приятно работать — и уж поверьте, ваши сотрудники отблагодарят вас впечатляющей реализацией поставленных перед ними задач.
6. Сплоченность и «командный дух»
Естественно, что существование команды мечты невозможно без сплоченности и единства, без некого «командного духа», который объединяет и подстегивает сотрудников к покорению новых вершин.
7. Понимание карьерного роста
Согласитесь, мало кто готов приходить изо дня в день на работу и топтаться на одном месте, зная, что сегодняшняя должность — это потолок карьеры. Поэтому, необходимо дать сотрудникам четкое понимание того, что им есть, куда расти.
8. Вознаграждение
Политика вознаграждений включает в себя не только финансовую часть (бонусы, премии и прочие варианты денежной мотивации). Сотрудников необходимо хвалить, причем как в личной беседе, так и публично. Большая часть людей — тщеславна, и очень хочет, чтобы их самолюбие потешили, а заслуги — признали. В психологии есть такое понятие, как «поглаживание» — всевозможные комплименты, улыбка, та же похвала, а также физический контакт (например, похлопать по плечу, пожать руку, если уместно — приобнять).
Проблемы на пути построения команды мечты
Мало просто подобрать нужных людей и дать им работу. Человек — создание сложное, а совокупность людей — еще сложнее. Именно поэтому, далеко не всем компаниям удается создать свои команды мечты, ведь банальное непонимание психологии и потребностей, неверное распределение ролей, а также много других факторов может заставить даже самого высококлассного специалиста работать спустя рукава. Давайте рассмотрим, что же стоит на пути вашей команды мечты:
1. Непонимание приоритетов задач
Путаница — ваш главный враг. Когда нет четкого понимания того, какие задачи нужно делать в первую очередь, а какие могут подождать — время расходуется впустую, и это жутко раздражает. Избавьте ваших сотрудников от этого раздражения и помогите эффективно распределять свое рабочее время — расставляйте четкие приоритеты в поставленных перед ними задачах.
«Уметь управлять — значит, не мешать хорошим людям работать» Л. Капица
2. Неправильная постановка целей
«Самый медлительный человек, не теряющий из виду своей цели, все же проворнее того, кто блуждает без цели» Г. Э. Лессинг
3. Неверное распределение ролей
Не возлагайте на сотрудника ту роль, которая ему не подходит! Анализируйте то, что у человека получается лучше всего, и давайте ему соответствующие задания. Развивайте навыки, поощряйте способности.
4. Отсутствие влиятельного харизматичного тимлида
Дать полномочия руководить командой — это еще не все. Крайне важно, чтобы лидер был не просто формально назначенным, а истинно пользовался авторитетом среди своих подопечных. Управление — это искусство, не отдавайте его не в те руки.
5. Непонимание карьерных перспектив
Карьерная лестница должна быть прозрачной — сотрудники должны знать, что за свои старания, инициативность и достижения получат желанное повышение.
6. Рутина и скучные проекты
Не только креативщиков и прочих творческих работников нужно периодически «подкармливать» проектами, в которых их фантазия и таланты могут разгуляться на всю катушку. Даже технарям до мозга костей нужно разнообразие и сложные задачи, где они смогут проявить свои способности. Однообразие и унылость понравится, разве что, роботам или зомби.
7. Отсутствие мотивирующих факторов
Если вы не поощряете сотрудников за старания, за хорошие результаты и вообще, воспринимаете их как должное — будьте уверены, в скором времени они от вас уйдут. А если и останутся, то будут крайне недовольны и перестанут стараться. И уж точно команда мечты в таком случае превратиться лишь в миф.
8. Конфликты и разногласия между членами команды
Естественно, не нужно требовать от сотрудников, чтобы они общались друг с другом в стиле «мимими». Это нормально, если в процессе работы над проектом возникают разногласия — как говорил Сократ: «В споре рождается истина». Но очень важно, чтобы эти самые споры не привели к деструктивным последствиям, и не вызвали в команде раскол на лагеря, воинственность и прочий негатив.
Как создать команду мечты?
- Грамотно распределяйте роли. От каждого по способностям — каждому по потребностям.
- Совмещайте приятное с полезным — разбавляйте рутину увлекательными задачами и проектами.
- Конкретизируйте факты и акцентируйте внимание на главном.
- Вовлекайте в процесс — привлекайте к участию в мозговых штурмах, советуйтесь с теми, кто знает технологии лучше вас.
- Проводите сплачивающие мероприятия — корпоративные вылазки, праздники, сборы и съезды помогают сблизить сотрудников в неформальной обстановке, что стирает границы и сносит все коммуникационные барьеры.
- Способствуйте росту — литература, тренинги, курсы. Обучайте и взращивайте таланты.
- Пиарьте наиболее выгодные проекты внутри команды.
А на десерт, представляем вашему вниманию презентацию доклада нашего Романа «Команды мечты. Миф или реальность?», с которой он выступил на конференции WebCamp 2012 в Одессе.
