MBO (Management by Objectives) — это организованный и систематизированный подход, дающий возможность руководству сконцентрироваться на поставленных целях. Его также называют системой управления результатом по целям. Такой подход позволяет достигать значительных успехов в бизнесе.

Под целью подразумевается предвидение результата работы подразделения или всей организации. Различают постоянные и временные цели сотрудников. Постоянные отвечают на вопрос о том, что можно улучшить в бизнес-процессах. Временные цели направлены на поиск путей достижения постоянных.

Методы менеджмента, в которых предвидятся результаты деятельности, определяются и разрабатываются пути для их достижения (проекты и задачи), называют управлением по целям.

(.pdf, 508 Кб)

(.pdf, 1,24 Мб)

Однако вычисление чёткого КПЭ цели довольно трудная задача. Активное развитие бизнеса, которое наблюдается в последние годы, дало импульс к распространению и развитию этого нового подхода к управлению деятельностью компании. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы знать наперёд к каким результатам придёт компания, выбравшая тот или иной путь. Это стимулировало появление многочисленных изданий, видеотренингов и прочих информационных материалов, посвящённых тематике КПЭ целей.

Однако концепция управления результатом по целям не так уж и нова. Она появилась ещё в 1954 году, в книге The Practice of Management под авторством Питера Друкера. Автор описывает базовые принципы и подходы к постановке и рекомендации по контролю выполнения целей.

Управление по целям или по задачам?

Термин Management by Objectives может быть переведён на русский язык как «управление по задачам» или как «управление по целям». Эта особенность затрудняет понимание принципов этого подхода у многих менеджеров. Питер Друкер описывает принципы управления результатом именно на основе поставленных целей. Однако очевидно, что достигать целей, не выполняя каких-либо задач, практически невозможно.

Иначе говоря, достичь результата (цели с максимальным КПЭ) можно лишь успешно реализовав все средства (задачи). Получается, что перед каждым сотрудником должны стоять задачи и цели, достижение которых необходимо регулярно контролировать.

Однако цель находится вне зоны влияния исполнителя. Он может выполнять поставленные перед ним задачи, которые должны привести к какому-либо результату. Тем не менее, даже при условии выполнения всех задач, нельзя на 100% гарантировать достижение поставленных целей.

Питер Друкер также предостерегает менеджеров от попадания в «ловушки времени». Это ситуация, когда ежедневная рутина и каждодневные действия отодвигают на второй план выполнение задач, ведущих к достижению поставленных руководством целей.

Принципы управления по KPI целей

Существует пять основных принципов, которые позволяют эффективно использовать цели в системе управления результатом.

Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждого работающего там сотрудника. При этом они должны быть прямым следствием общей корпоративной цели.
Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, их разрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику — «снизу вверх».
Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначе говоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить в формате диалога каждого работника с непосредственным руководителем. Для эффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобы разработка целевых показателей эффективности проводилась совместно. Обсуждение помогает как руководителю, так и сотруднику глубже понимать какие действия необходимо предпринять для достижения максимального КПЭ по поставленным целям.
Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь.
Соответствие целей правилу SMART обязательно. Это позволяет использовать их не только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построения эффективной системы мотивации сотрудников к труду.

Современная концепция управления результатом во многом опирается на работы Питера Друкера. Именно он предложил систему KPI, на основании которой каждый бизнес мог сформировать набор ключевых показателей эффективности выполнения задач и достижения целей. Всё это позволяет управлять результатами деятельности компании.

Почему нужно использовать KPI цели для управления?

Система управления результатом может улучшить ключевые показатели деятельности любого бизнеса. Согласно результатам крупных исследований, в которых принимали участие тысячи организаций со всего мира, в среднем в компании:

5% сотрудников работает стабильно хорошо;
7% выполняет свои функции стабильно плохо;
остальные 88% нуждаются в постановке правильного набора задач и целей, достижение и исполнение которых будет контролироваться. Чтобы повысить эффективность управления результатом, достижения сотрудников привязывают к денежному вознаграждению.

Правильный подход позволит увеличить долю тех сотрудников, которые работают хорошо и эффективно помогают компании достигать глобальных целей.

Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO :

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
быстрое внедрение системы управления по целям.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

Выступление А. Литягина на конференции «Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все»
Издательский Дом Гребенникова
18 — 19 сентября 2003г.

Александр Литягин: Может быть, вы сразу мне вопросы зададите, пока загружается техника. Кто знает свой коэффициент результативности за текущий месяц или квартал? Можете его назвать? Могу выдать материальное вознаграждение за результат. Тогда другой вопрос: а на основании чего вы получаете премии, повышение оклада и принимаете решение о соответствии должности? На основании чего, при отсутствии коэффициента результативности, принимается решение о премировании, повышении оклада, увольнении или продвижении по службе?
Из зала: По планам за месяц.
А. Литягин: У вас есть какие-то цифры, результаты по планам за месяц, за квартал? Когда вас лично последний раз оценивали? Первого сентября, по итогам августа?
Из зала: Да.
А. Литягин : Какая у вас оценка?
Из зала: «Хорошо», четверка.
А. Литягин : «Хорошо» - это хорошо.
Из зала: А достаточно тройки, это значит «удовлетворительно» и выше не надо.
А. Литягин : Я думаю, если мы от детей требуем, чтобы они были отличниками, мы тоже должны соответствовать.

Я хотел бы поговорить о более точной оценке того, кто плохо или хорошо работает в компании, для того, чтобы понять, кто в компании работает, кто не работает. Я думаю, что в любой компании как минимум 20% не работает. Для богатой компании это не проблема, проблема в том, что они мешают работать другим. Я думаю, что компании существуют благодаря 20% персонала, который создает основной результат компании. И когда реально смотришь на лица людей, то понимаешь, что это так. Я хотел бы сказать, что с моей точки зрения есть единственно правильный метод управления. И я считаю, что то, что рассказывала Мария, подводит к тому, что метод управления есть один - результатами.

В современной компании нужны результаты. Безрезультативные люди не нужны и безрезультативные компании никому не нужны. Никто не будет пользоваться их услугами. Будь это правительство, будь это производитель автомашин. Если они не результативны, они никому не нужны. Результат - это процесс достижения поставленных целей компании в отношении внешнего клиента. Для того, чтобы действительно включить свет в темной комнате, мы должны быть честными. Мы должны честно измерять коэффициент результативности сотрудников. В том числе (и с этого нужно начинать) коэффициент директора организации.

Мы можем говорить об эффективности бизнес-процессов, но мы должны понимать — пока конкретный бизнес-процесс или бизнес-цель не привязана к конкретному человеку, у которого есть фамилия, имя отчество, график работы, должностные обязанности, это все будет просто времяпрепровождением. Некие аналитические соображения по поводу того, что неплохо было бы в пять раз увеличить объем продаж. Пока мы конкретно не пропишем перечень людей, которые отвечают за данный KPI, за данную цель, которая так радует собственников и владельцев компании, мы вряд ли что-то сделаем для достижения этой цели.

Я постараюсь показать, каким образом при помощи ручки, бумаги и наличия трех светлых голов, которые есть в любой организации (их только нужно найти) можно за полдня прорисовать некую гиперматрицу. На самом деле, это Performance-менеджмент, только в рабочем варианте, где есть и матрица для компании, есть матрица для подразделения, для сотрудников. И в некотором полотне есть интересы компании, интересы сотрудников, есть цели компании, цели сотрудников, как они переплетаются и создают возможность для эффективного функционирования компании. Потому что, если мы говорим о российском бизнесе, я лично вижу неэффективное функционирование. Как правило, в четыре раза больше людей, чем необходимо, по сравнению с международными стандартами, низкая конкурентоспособность, низкое качество продукции.

Процитирую очень умного человека, господина Друкера, который в свое время запустил МВО и подобрал очень правильное наименование - управление по целям (рис.1).

«Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация - коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации».

Рис. 1. Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке», 1999

К сожалению, консалтинг и обучение - это тоже бизнес. У нас люди доверчивые и, что касается бренда, то они вынуждены каждый год создавать два новых. Поэтому когда иностранцы говорят, что МВО - умершая кампания, мы деньги заработали на ней и сейчас то же самое подаем под другим соусом, например под соусом BSC. Это перечень целей компании, которой нужно управлять по целям. Смарт - это прообраз управления по целям. KPI - это производственный показатель, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации.

На самом деле, лучше говорить о целевом, правильном управлении по целям, по результатам, которые включают в себя набор всевозможных терминов, концепций, инструментов и техник. Они друг к другу как кирпичик к кирпичику на хорошем фундаменте выстраиваются, подключают системы премирования, системы аттестации сотрудников, системы финансового учета. И когда я пытаюсь решить какую-то проблему, я всегда знаю, что правильное решение только одно. Из пункта А в пункт Б есть самый короткий путь, его просто нужно найти. Я вам покажу то, что я нашел, хотя искал более пяти лет. Я не буду читать, я думаю, вы обладаете таким навыком.

Я хотел бы заострить внимание на следующем слайде, это рейтинг результативности сотрудников моей организации на 30-ое июня две тысячи третьего года (рис. 2 (слайд № 3) - прим. ред.).

Вопрос: Сколько у вас вакансий в организации?

А. Литягин: Вакансий примерно 10% от штатной численности. Вы имеете в виду, что кто-то из-за этого увольняется?

Вопрос: Я имею в виду, как вы оцениваете эффективность вашего специалиста по подбору персонала.

А. Литягин: Да, мы оцениваем, у него есть матрица целей. Скажем так, показатель - сколько людей он должен набрать в течение месяца или квартала и сколько он из них набрал. В основном, это оценки клиента, ради которого он работает. В данном случае, он еще работает с внешними клиентами, и у него могут быть финансовые показатели. Объем продаж, предоплата, различные детализации. По поводу частоты оценок. Я думаю, что, так как человек считает разумным каждый день ходить на работу, ничего нет постыдного в том, чтобы предоставлять ему возможность знать, насколько он эффективно поработал. Я не вижу в этом ничего унижающего достоинство. Если он хорошо работает, почему бы и нет. А если плохо, то почему бы ему об этом не узнать и не улучшить показатель.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, а сотрудники знают все оценки, свои и других? Они получают материал для сравнения? Они знают, кто есть кто каждый день?

А. Литягин: В нашем случае, мы все близко находимся, поэтому ничего не скрываем. В больших организациях мы рекомендуем руководителей от сотрудников отдельно ставить. Отдельные рассылки создавать. Мы даже считаем очень важным регулярно обсуждать этот рейтинг, раз в неделю. В крайнем случае, раз в месяц на общих собраниях мы обсуждаем, кто, где находится, почему. Как у Жванецкого - «к стенке с графиками». Рассылки готовит компьютерная программа. Финансовых данных у нас немного, поэтому они вручную разносятся. Когда разносятся финансовые данные - приход, расход по банку - бухгалтеры этим занимаются. Если большие организации, у них есть автоматизированные системы. И, соответственно, ночью все это перебрасывается из их системы финансового учета в нашу программу. Как правило, ежедневные колебания коэффициента результативности обеспечивается финансовыми данными, теми данными, которые любая уважающая себя компания отслеживает ежедневно.

Моя практика российского внедрения показала, что если раз в месяц не отслеживается выполнение по какому-то показателю, его лучше даже и не вводить, не тратить на это время. Если это не контролировать раз в месяц, то все расползется моментально, об этом вспомнят только в конце квартала или года. Поэтому, в основном, оценки вносятся раз в неделю, раз в декаду, раз в месяц, а финансовые показатели ежедневно. В продвинутых компаниях есть очень четкая система логистики, бюджетирования, там много ежедневных показателей.

В «Уралсвязьинформе», например, (как вы понимаете, это большая компания) 35 тысяч человек. Большая компания - большие проблемы, я не представляю, как улучшать их деятельность. Нас попросили, мы попытались. Все показатели у них измерялись только раз в квартал, за исключением одного, главного - стоимости компании. Она измерялась практически раз в минуту или раз в час. Интересно наблюдать матрицу, когда один показатель измеряется фактически онлайн, а другие только раз в квартал. Понятно, что для того, чтобы реально улучшать стоимости компании, нужно все остальные показатели перетягивать если не в ежедневный режим, то в ежедекадный точно. Потому что ежемесячный показатель - это слишком большой разрыв. За месяц вы можете и в лесу заблудиться, и корабль ваш уплывет в другую сторону, и компания с людьми тоже может сделать неизвестно что.

Вопрос: Можете ли вы привести примеры показателей, с помощью которых вы оценивает работу секретаря

А. Литягин: Спасибо, вы дали мне возможность перейти на следующий слайд (рис. 3).

Рис. 3. 100% MBO. Объект- консультант 1 (Глумов Д.)

Рис. 3. 100% MBO (продолжение) Объект - ассистент-стажер (Семеняк Е.)

На нем мы видим две матрицы целей, которые позволяют отслеживать и рассчитывать коэффициент результативности для специалистов бизнес-линии, которые работают с внешним клиентом и могут влиять на финансовые показатели.
Речь идет о важных ключевых линиях компании. Вторая матрица - это ассистент, стажер, человек, который работает в поддерживающем подразделении.

Вообще, в любой организации есть два типа людей, есть люди, которые работают непосредственно с внешним клиентом организации и непосредственно на улучшение ключевых производственных показателей компании. И есть люди, которые им помогают добиться в этом успеха. По большому счету - это белые и черные люди. Поддерживающая служба - это негры, которые должны быть, если вы хотите, чтобы они были эффективны.

Наверху у нас есть консультант, у которого есть определенный набор целей и критериев - это объем финансов по его проектам, перечень задач, которые он должен выполнить. Это посетители раздела сайта, который он ведет. Это косвенный клиентский показатель, который позволяет улучшать основной показатель, это объем продаж по его проекту. Продажа сопутствующих продуктов идет как информационная задача с нулевым весом.
В матрице секретаря-ассистента консультанта основной критерий - это оценка внутреннего клиента. Секретарь помогает консультанту сделать счастливыми внешних клиентов. Исходя из этого, консультант имеет право требовать от секретаря, чтобы она его тоже сделала счастливым. В основном нас интересуют бизнес-цели и бизнес-потребности консультанта. Соответственно, у нее 50% связано с результативностью внутреннего клиента, смарт-задачи - 30% и объем продаж консультанта и того отдела, в котором она работает секретарем, как основной производственный показатель, к которому она с меньшим весом, косвенно, но должна быть прижата. Потому что любой сотрудник должен быть так или иначе приписан к своему ближайшему KPI, который позволяет объективизировать оценку сотрудника. Хотя, понятно, что некоторые настолько далеки от реальных производственных показателей компании, что возникает вопрос, а зачем они вообще входят в компанию?

Вопрос: Если я правильно понял, вы каждому сотруднику по результатам деятельности вычисляете интегрированный коэффициент результативности.

А. Литягин: Да, каждый сотрудник получает в начале периода цели, и дальше регулярно вносятся факты по каждой из целей.

Вопрос: Один и тот же коэффициент вы можете получить при разных профилях оценок. Скажем, такой. И диаметрально противоположный. Например, вывесили характеристики, и цифра 50 получается при одном профиле, и совершенно при другом профиле вы получаете эти же 50%.

А. Литягин: Перевыполнение по одному критерию может снять недовыполнение по другому.

Вопрос: Я имею в виду, что качественная картина поведения может быть диаметрально разной по разным характеристикам? Как вы дальше принимаете управленческие решения? Моя практика показывала, что интегрированный коэффициент хорош только тогда, когда вы хвост отсекаете или звезды, но когда вы берете середину, то эти вещи не срабатывают. Переубедите меня.

А. Литягин: Вряд ли смогу. Я могу сказать, что математические модели, которые лежат под интерпретацией фактов плана, то есть, какие фактические показатели превращаются в показатели по плану. Каким образом интегрируется процент выполнения по отдельным задачам. Мы в учебных целях используем элементарные показатели, с учетом веса, но на практике можно использовать очень сложные математические модели, которые позволяют отслеживать малейшие отклонения.

Пусть даже показатель имеет один или пять процентов веса, .но если человек вышел за нормативный диапазон поведения по данному показателю, то может резко упасть общеинтегрированный показатель. Это уже вопрос математических моделей, которые мы выстроили, они позволяют выстроить всевозможные математические модели и тем самым полностью очертить, оцифровать то, что требуется от человека.

Другое дело, как мы человеку, который не всегда обладает высшим математическим образованием, это сможем донести. Поэтому, мы стараемся, может быть, с определенной долей ошибки, использовать элементарные математические модели, переформулировать и подбирать такие критерии, которые были бы доступны человеку со средним образованием. Компьютер все это рассчитает. Он может и тысячу критериев отслеживать, устанавливать логику, интеграцию данных. Но на практике курьеру нужно объяснить, что у него есть некий объем доставок или обратная величина к объему недоставленной корреспонденции.
Есть правила поведения, соблюдение должностной инструкции, распорядка, есть оценка диспетчера, которому звонят и жалуются клиенты. Три критерия вполне достаточно, чтобы описать, что требуется от рядового сотрудника. Когда мы берем руководителя подразделения или, скажем, людей с очень высоким образованием, то мы можем до пяти критериев использовать. Дальше уже не стоит, потому что критерии начинают мельчать и реально человеческое сознание в данный момент больше пяти критериев в голове удержать не сможет. Хотя теоретически программа сможет набросать вам, сотню или тысячу критериев, но вы не найдете людей, которые смогут в голове все это откручивать. Поэтому эту сотню или тысячу нужно распределить между сотрудниками так, чтобы каждый отвечал за 3-5, не больше. Меньше трех тоже нельзя, потому что, как правило, объект управления нельзя описать через один или два критерия, тем более через один.

Скажем, продавцам описываем через объем продаж. Потом выясняется, что нужно отслеживать еще правила поведения и так далее. Как минимум, нужно закладывать три критерия, чтобы определить правильное поведение объекта управления. На самом деле, мы не управляем сотрудниками и людьми, потому что ими управлять невозможно. Люди по своей природе неуправляемы, так как обладают сознанием. Мы управляем производственным поведением на рабочем месте. В том числе, такая система может быть предназначена для управления подрядчиками, где есть директор, который подписывает контракт, и в контракте уже перечислен ряд критериев, которые нас интересуют. Можно так же управлять проектами, но нужно будет назначить управляющего, руководителя проекта, который будет наблюдать за выполнением. В данном случае, это система не управления сотрудниками, это кибернетическая вещь, как управлять любыми процессами, проектами с точки зрения достижения целей.

Это что-то вроде фоторепортажа из учебных семинаров, корпоративных, внедрения. Слева матрица МВО (рис. 4).

Рис. 4. Матрица МВО для личного использования

Такую матрицу я вам рекомендую заполнить на себя, на подчиненных, не обязательно сейчас, можно дома, на работе. Если на себя заполните, попросите, чтобы ваш руководитель расписался на ней. Справа есть пример заполнения, это семинар двухнедельной давности (рис. 3). Специалист по продажам, вот у него продажи, количество клиентов, должностные инструкции. Так как мы этим занимаемся не первый год, мы изобрели универсальные критерии, которые позволяют быстро запустить систему в любой организации. На самом деле, нам нужно проблемы решать не снизу вверх, а сверху вниз. Не для того, чтобы понять, для чего нужен сотрудник. По идее, если на него такой матрицы нет, то он не нужен. Если у нас нет четкого представления, зачем он приходит на работу, каким образом мы измеряем результативность, он не нужен.

Конечно, если у нас нет с ним семейных отношений и если мы не придерживаемся феодального способа управления, когда считаем, что чем больше у нас сотрудников-крепостных, тем круче наш бизнес. И это не для того, чтобы замучить сотрудников. Мы обычно переворачиваем вопрос по-другому. Тех сотрудников или подразделения, которые не могут перейти на эту систему, мы не знаем, как премировать. Обычно, многие после этого начинают работать над тем, чтобы оцифровать себя, так как это возможность получить премирование, иначе оно прекращается. Подразделение, которое не может оцифровать себя - неуправляемо.

«То, что мы не можем измерять, то неуправляемо» - это сказал Галилео Галилей. В компании много показателей, за которые отвечают, и любое серьезное отклонение по любому показателю может привести к краху и гибели компании. Все компании смертны и, фактически, они борются за то, чтобы жить долго, но все умирают. В мире продолжительность жизни компаний примерно 20-30 лет. Продолжительность жизни российских компаний, я думаю, значительно меньше. Я был на прошлой неделе в Новосибирске, читал семинар и обронил, что большинство компаний, которые сейчас существуют в Новосибирске, через 2-3 года умрут. После этого какая-то пауза повисла в зале. Но это действительно так и будет. Мы достаточно долго пытались все внедрять, но я иду немного по другому пути. Я, прежде всего, пробую все на себе и на своем персонале. Честно говоря, жалко людей, но, я считаю, это более честно, чем пробовать на клиенте. Хотя, на клиенте выгоднее.

Вопрос: Что такое внутренний клиент?

А. Литягин: Внутренний клиент - это тот, кто работает с тем, кто платит. Это, кстати, ошибка кадровиков. Я спрашиваю, кто ваш клиент? Они говорят - персонал. Я говорю, вы работаете профсоюзным лидером или директором по персоналу? Если сотрудники, то они должны платить, если платят, то тогда есть выделенная должность. Три типа критериев - это цели компании, это KPI, это ключевые производственные показатели, их нужно разнести по всем матрицам сотрудников. Если у сотрудника нет производственного показателя, то лучше не берите его, зачем человеку портить жизнь? Пусть он найдет место, где он сможет отслеживать свою результативность и развиваться личностно и профессионально. Иначе проходит какой-то возраст и люди не могут результативно работать.

Следующий набор универсальных критериев - это смарт-задачи. Это то, что присутствует в запущено бюрократически формализованном (управлении - прим. ред.): утвердить бюджет, один филиал открыть, две книги прочитать. Перечень задач, которые измеряются в бинарной шкале - выполнено, не выполнено. Если производственные показатели компании, как правило, измеряются в процентных шкалах, то здесь речь идет просто: выполнено — не выполнено. Мы рекомендуем, чтобы у каждого сотрудника в организации был минимальный набор смарт-задач. Обычно это 5-10 задач на месяц или на квартал.

И, наконец, третья группа критериев, которые позволяют полностью описать, что требуется на данном рабочем месте, - это стандарты достижения целей. Это рекомендации и ограничения на достижение целей. Мы стараемся, чтобы все процессуальные требования были отражены в должностной инструкции сотрудника, и, соответственно, регулярно отслеживается выполнение должностной инструкции. Как правило, раз в месяц.

И последнее изобретение, которое мы используем для того, чтобы быстро сделать прозрачной компанию, мы рисуем гипер-матрицу, которая содержит много матриц (рис. 5).

Рис. 5. Охранное предприятие «СОВА»

В данном случае, вверху матрица директора - это матрица компании, дальше идут ключевые сотрудники, и эта матрица описывает в жестком, но четком формате деятельность порядка пяти сотен человек. Как видите, вверху компании прибыль, увеличение объема оказываемых услуг, увеличение средней цены услуг, оценка внешнего клиента. И дальше можно посмотреть, кто участвует в достижении целей компании. За прибыль борются директор и замдиректора, за увеличение объема услуг тоже директор и замдиректора. Это компания Холдинга, поэтому там продажи - не такая проблема. Более перспективная задача с точки зрения развития организации - это увеличение средней цены услуги. Здесь и директор, и замдиректора, и некие техники, которые помогают устанавливать системы сигнализации, которые позволяют увеличивать общий объем контракта.

За оказание услуг отвечают руководители среднего звена, которые управляют определенным количеством охранников. Те сотрудники организации, которым не удалось прижаться к целям директора, их начинают третировать через оценку внутреннего клиента, соответственно, у них появляется столбик - оценка внутреннего клиента. И определяется, что внутренний клиент это тот, кто работает на внешнего клиента и имеет право драть три шкуры с тех, кто ему помогает. Три показателя, которые являются универсальными - это оценка внутреннего клиента (в том случае, если нет оценки внешнего клиента), выполнение должностной инструкции и выполнение смарт-задач.

Таким образом, мы можем на одном листе ватмана нарисовать, кто за что отвечает, показатели: вес задачи, план, факт, процент выполнения. Вычисляются коэффициенты, и с ними уже можно дальше работать. По крайней мере, рассылать или раздавать под подпись. Этот проект был в Холдинге, там сразу работали на шести столах, в том числе был футбольный клуб «Шинник», был магазин-ритейл. После небольшого инструктажа, в рамках небольшой лекции, за два часа группа вполне в состоянии создать такого рода матрицу целей. Понятно, что потом, для того, чтобы это конкретизировать, требуется еще пару дней поработать. Там есть некоторые нюансы: измеряет ли компания показатели или хочет измерять. Желательно использовать то, что компания уже измеряет. Важный нюанс - кто будет отвечать за ввод данных. Когда эти люди найдены, остальное - вопрос техники. Здесь могла бы быть ваша матрица (рис. 6).

В настоящее время в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала.

Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация (подробнее в параграфе 9.3). В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные кампании. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними – и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:

– управление по целям;
– управление результативностью;
– ассессмент-центр;
– метод "360 градусов";
– экспресс-оценка.

Специалист по управлению персоналом должен провести анализ действующих в организации систем оценки персонала, существующих в отечественной и зарубежной практике, и внедрить ту систему оценки персонала в своей организации, которая бы отвечала ее целям и задачам.

Рассмотрим краткую характеристику этих методов.

Управление по целям (УПЦ) – Management by objectives (МВО)

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по истечении отчетного периода. Как правило, отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании – от рядового персонала до топ-менеджера.

Вначале руководитель вместе с сотрудником составляет список задач. Существуют два варианта его составления:

– руководитель сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате корректируются задачи;
– руководитель и сотрудник составляют задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.

После определения круга задач определяются критерии их выполнения. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и руководителем определяются успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются предложения по улучшению качества работы.

Решение об оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритет отдается руководителю. В роли "третейского судьи" может выступить вышестоящий руководитель.

По итогам оценки методом УПЦ происходит пересмотр заработной платы, выплаты премий, а также нематериальная мотивация в виде присуждения почетных званий, награждения грамотами и т.д.

Преимущества данного метода в следующем:

– работник понимает критерии успешности работы до начала выполнения работы;
– метод оптимален по периоду выполнения работы;
– видны элементы обратной связи.

Недостаток данного метода в субъективной оценке, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек – руководитель.

Управление результативностью (УР) – Performance Management (PM)

Управление результативностью в отличие от управления по целям оценивает не только результаты, но и компетенцию сотрудника, т.е. те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей.

В оценке участвуют все сотрудники организации от первого лица до рядового работника. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, т.е. обратная связь может быть от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально). Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых работнику определяются пути устранения имеющихся недостатков.

На итоговом интервью оцениваются результаты работы, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. Как и в УПЦ, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется руководителем и подчиненным. Решения принимаются по итогам оценки УР: пересмотр зарплаты; выплата премий; составление им плана обучения сотрудника; карьерное передвижение; включение в кадровый резерв.

Преимущества метода УР:

– дает ясное представление критериев оценки сотрудника;
– ориентирует на обучение и развитие персонала;
– сотрудник получает обратную связь в течение года.

Недостатками метода является то, что оценка требует

большой предварительной работы и больших временны́х затрат для проведения оценки. Данный метод возможен в организациях с развитой корпоративной культурой.

Хочется поднять тему о методах мотивации и управления персоналом. Никто не будет спорить, что «человеческий ресурс» — это один из основных компонентов организации, влияющий на успех. То, как он будет использоваться, зависит в первую очередь от управления этим ресурсом. Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду (хотя найдутся те, кто увидит аналогию с методами программно-целевого управления в СССР).

Проблемы

Во-первых, немного о стандартных проблемах, которые характерны для многих организаций.

Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение — в совершенно противоположном направлении.
Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Не скажу, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно. Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием. Но это пройдет сразу же после первого периода. Кому-то это может не понравиться, но новые требования поймут все.

Условия

Есть некоторые условия для внедрения MBO. Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра». В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники. Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация — это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Что это такое?

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов». Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Зарплата и премия

Заработная плата — это один из компонентов, позволяющих сотруднику чувствовать стабильность. Как написано выше, попытки урезать ее с помощью системы штрафов будут восприниматься негативно. Постоянные премии, определяемые субъективно, могут начать восприниматься как зарплата и не являться мотивирующим моментом.

Самый сложный этап — это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1.

Как это работает

Чтобы не пускаться в теоретические объяснения, попробую объяснить на примере. Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники. В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее. Увеличение доли рынка на 5%. Бюджет — $500 000. Валовая выручка — $1 000 000.

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели.

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 — на 80%. Если на $400 000 — на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели.

Как мы видим, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга — для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель — собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела. Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставилисьследующие цели. Опять же — специфические цели для данного человека. Затрону немного момент с графой «Требуемая поддержка». Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника. Как я говорил, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня.

Зависимость премии от целей

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании. По результатам квартала получилось следующее.

Цели компании
Цели отдела
Цели сотрудника

Тогда процент премиальных составит:

Анализ

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Заключение

Пройдемся по тем проблемам, которые были описаны вначале.

«Плохая мотивация персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.
«Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность.
«Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника.
«Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.
«Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Конечно, все не будет сразу так идеально. Какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Вадима Нарейко

История